e-経営コンサルタント通信ではリストラ・資金繰り・経費削減などの問題を経営者の視点で吉岡憲章が経営コンサルティングいたします。

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┃儲┃か┃る┃会┃社┃に┃    やろうぜ再建!破産夜逃げにならぬ為に!
┣━╋━╋━╋━╋━╋━╋━┳━┳━┓    経営プロデューサーレポート
┃し┃よ┃う┃じ┃ゃ┃な┃い┃か┃!┃    2009.5.27 Wed. vol.442
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◆今月(5月)のホームページ◆−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−
 □吉岡憲章のコラム 
  『世界経済の見通し―GDP前年比わが国は△6.2%』『自分の会社は自分で守る』
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 □経営者のための健康情報
   『人体の60%は水』『1日の排出量2000-2500ml−水分補給の必要性とは』
   →→→ http://www.mirai-j.co.jp/health_c.htm

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◆目次◆−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−
 01:【経営発展のヒント】        今を普通と思おう     
 02:【銀行員を貸す気にさせるテクニック】定期預金の満期払い出しはできるか                       
  03:【コンサルの視点】         企業再生のもうひとつのキーワード  
  04:【経営相談Q&A】         社員の活性化について                   
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┃01┃経営発展のヒント      『今を普通と思おう』
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 相変わらずと言ったら少々変だが、厳しく深刻な景気不況が続いている。そし
て業界の格差、地域の格差はさらに広がっている。しかし、そんな中でも少しず
つ在庫調整も進み、先が見えてきた事例も出てきている。

 講演をしていると「いつになったら景気は回復するでしょうか?」という質問
をよくされる。
「私はマクロ経済学者ではないので正直申し上げてよく分かりませんが、やがて
回復していくことは間違いがないでしょう。それよりも今が普通と思った方が良
いと思いますよ」とお答えするようにしている。

 “いつ回復するか?”と思うその心底には“経済環境頼み”の気持ちがある。
それは分からないことではないが、ここでじっと我慢すればやがては良くなって
くるのだからそれまで辛抱しよう、ということだろう。
 しかし、それではあまりにも他力本願的な、そして被害者意識的なところがあ
る。

 しかし、“今が普通”と思えば、まず怖いものがなくなる。これほどの不景気
が普通だとすれば、それを乗り越えるために打つ手は一時的な小手先の施策では
なく、もっと経営の根底を改革してしまうくらいの発想をするだろう。

 これまでに太平洋戦争敗戦、オイルショック、バブル崩壊、と大きな経済変動
に見舞われてきたが、どのような危機にも乗り越えてきた多くの企業がある。そ
れぞれに共通していることは、その厳しい中を奇策によってではなく、経営の王
道を貫き通し、着実に実績を積み上げてきた企業だということだろう。

 厳しいときこそ、“今が普通だ”と経営者が自分自身に言って聞かせることも
次の成長のために役に立つのではないだろうか。

                  【経営プロデューサー  吉岡 憲章】

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┃02┃銀行員を貸す気にさせるテクニック『定期預金の満期払い出しはできるか』
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未曾有の大不況のなか、企業の倒産が急増。公表されている2008年の倒産件
数は15,000件を越える。このような状況下、中小企業経営者が考えなくて
はならない事は資金繰り資金の確保だ。東京のある顧問先から相談があった。借
入をしている銀行においてある定期預金が、満期を迎えるので満期払出引をした
い。簡単に下ろしてくれるだろうかと言うことだ。この中小企業は土地建物を担
保に銀行借入。預金名義は保証人である社長。ただし、このご時世当然ながら担
保割れ状態だ。

私が銀行担当者だとしたら、融資の保全強化のために定期預金払戻は出来る限り
避ける。定期預金の払戻に来た経営者に「社長のところ定期預金を払いださなけ
ればならないほど資金繰りが苦しいの?大丈夫?先日、融資をしたばかりなのに」
と問いかけ、反応をみるだろう。経営者は、決して苦しいと言わないはず。苦し
いと言えば、今後の融資に影響が出てくるだろうと考えるはずだ。「もし急いで
使う必要がないのなら、このままにしておいて下さい。いつでも下ろせますから。
今後融資をするとき本部に関連預金として報告出来るので融資しやすいんです」

実際にこの経営者は銀行に定期預金の払戻に行った。「社長のところは担保が不
足しています。銀行としては、社長名義の定期預金は形式的な担保として考えて
いるんですよ。今後の融資のことを考えて、このままにしておいて頂けませんか」
この担当者の対応は一般的ではあるが一方的に銀行の立場を主張している訳では
なく好感がもてる対応だ。銀行担当者によっては、

  中小企業経営者の最も弱い点である今後の融資の可否を強調し
    「社長のこの定期預金は事実上の担保になっています。解約なんて
        もってのほかです。今後の融資については保証しませんよ」
     
となるのだ。担保になっていない定期預金の払い戻しは最近特によくあるケース。
企業の業況が悪くなれば銀行は保全強化を考える。定期預金の払出1つで、銀行
の企業に対する姿勢が判るというもの。定期預金払戻に対して強硬に拒むような
らば、銀行の融資姿勢は保全を強化することを一番に考え、融資は消去的方針だ
と思われる。どこで折り合いをつけるかは別として、銀行に対して主張すべきこ
とはきちんと主張すること。その上で、銀行と向き合い問題を解決することが必
要となってきている。
                  【エグゼクティブ・コンサルタント  奥山 孝司】

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┃03┃コンサルの視点   『企業再生のもうひとつのキーワード』
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 五月の連休、新潟県南魚沼市にある「トミオカホワイト美術館」を訪ねた。富
岡惣一郎の油彩画「白の世界シリーズ」500点を収蔵、その一部を常設展示して
いる。南魚沼市というと耳慣れないが、豪雪地帯として有名な上越線六日町駅か
らバスで30分ほど、名峰八海山の麓に位置する北国の大きな納屋のようなイメー
ジの簡素な美術館が「トミオカホワイト美術館」だった。

 富岡惣一郎1922年新潟県高田生まれ、1994年に死去するまで、国内外の雪国を
テーマに大作を描き続けた。私にとって「ホワイト」というと、青空の中に光り
輝く白銀の世界や地中海沿岸の陽光の中にそびえる白亜の建物のようなブリリア
ント・ホワイトのイメージが強かった。

 しかし、「トミオカホワイト」はそれとは違う東洋の優しさと潤いをもったホ
ワイトだった。たとえて言えば、春の消え残った雪から滲み出してくる透明な水
と雪が混じり合ったような白さ。そしてその下にある豊饒な土の存在と雪の下の
生き物の息吹を感じさせるそんな有機的な白さだった。

連休にも関わらず、入館者は決して多くはない。美術館の中には背中合わせに
やや古ぼけたソファが二対四脚あり、ゆっくり絵を鑑賞できる。このソファに座
って休息している間に不覚にもしばし夢の中に行ってしまった。

ところで、マスコミによれば、好調企業のキーワードは「節約」「健康」「環
境」と言われていたが、この御三家に「癒し」が好調企業の共通項として浮上し
てきた。「節約」「健康」「環境」は分かりやすいし、定量的な評価が可能な項
目のように思う。ところが、ここに来て登場してきた「癒し」。なんとなく分か
ったような気になるが、実は曖昧なキーワードだ。

「癒し」の企業とは一般的には、外出をせずに家族や親しい友人と遊び、学べ
る娯楽、ペット関連、あるいは「東京ディズニーランド」のようなテーマパーク
を提供している企業を指しているようだ。本来の癒しは「病気や傷などを治すこ
と。悲しみや苦痛をなくすこと。」を意味する。

今回の旅は私にとってはまさに「癒し」の旅であった。「癒し」とは本来個人
的、主観的なものだと思う。だから多様であり、それに企業が応えるのは難し
い。しかし、この不況の中で、大多数が漠然とした不安を感じ、ささくれだった
神経に「癒し」を求めているのも事実である。本当の意味での「癒し」を提供し
てくれる企業を人々が待望しているのは間違いないことのように思われる。

           【未来事業 マネジメントコンサルタント 山田 喬】

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┃04┃経営相談Q&A    『社員の活性化について』
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Q:当社の社員は言われたことをただ、もくもくとやるだけで、自分で判断した
    り、いろいろなアイデアを出したりすることもなく、積極性がありません。
    従業員を活性化し積極的な社風にしたいのですがアドバイスをお願いします。

A:前回、従業員を活性化し、積極的社風にした例を紹介しましたが、今回は
  もう少し、経営陣や管理者の心構えについて述べましょう。
    従業員に「法に触れないことで、かつ30日以内に返事がなければ、その
  アイデアをそのまま実行に移して良い」とした例を述べましたが、皆さん
  は、「本当にそんなことをして大丈夫なの」と思われたでしょう。

実際にこれを実行して成功している企業があるのです。残念ながら日本の企業で
はなく米国のある大手のデパートです。

  ここでの考え方は以下の通りです。

「家庭でテーブルにコーヒーがこぼれていたらどうするか」という例えで話され
ています。皆さんが父親ならどうしますか?

もしかすると、『誰がやったんだ。やった者は正直に申し出なさい』と言います
か? それは本当に解決になりますか?
上の企業では『誰がやったなんて犯人探しをしても意味がない。それよりも大切
なのはきちんと後片付けをすることです。誰だって失敗はするのだから。』とい
うことです。

その企業の従業員も『私たちは毎日失敗を犯します。挫折したり、ミスをしたり
するものです。良かれと思ってやっても、うまく行く時もあれば行かない時もあ
ります。大切なのは、まずい状況になった時どうするかです。上司の反応を気に
しなくても良いようにしてやることが重要です。そうすると、従業員は最善を尽
くそうとします。』と言っています。

この企業では問題を発見した従業員、あるいは問題を起こした従業員本人が、躊
躇せずに上司に問題解決の助けを求めに行けます。なぜなら、自分が責められる
ということがないからです。

この企業では、会社の組織を一番下に「社長」その上に「部長」さらに上には
「課長」トップに「従業員」をおき逆ピラミッド型にして表しているそうです。
これは社員をバックアップする形のマネジメント、つまり「献身的なリーダー
シップ」を奨励する構造になっています。マネージャーは「上から下へ」命令
するのではなく、従業員を「下から」支える立場にあることを表しています。

これが従業員のやる気に繋がっているのです。このようなことを考えるのは上司
であり、経営者です。従業員が積極的でない、活力がない、と嘆く経営者はあな
た自身が問題なのです。あなたがそのような社員・従業員にしたのです。会社を
変えたいと思うなら、経営者であるあなた自身が変わらなければ、従業員は変わ
りません。逆にあなた自身が変われば、会社は変わります。

上のような柔軟な発想を持って会社を変身させましょう。

       【回答者:未来事業・マネジメントコンサルタント 津田 智幸】

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