e-経営コンサルタント通信ではリストラ・資金繰り・経費削減などの問題を経営者の視点で吉岡憲章が経営コンサルティングいたします。

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┃儲┃か┃る┃会┃社┃に┃    やろうぜ再建!破産夜逃げにならぬ為に!
┣━╋━╋━╋━╋━╋━╋━┳━┳━┓    経営プロデューサーレポート
┃し┃よ┃う┃じ┃ゃ┃な┃い┃か┃!┃    2009.4.28 Tue. vol.438
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◆今月(4月)のホームページ◆−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−
 □吉岡憲章のコラム 
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◆目次◆−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−
 01:【経営発展のヒント】        失客を食い止める                     
 02:【銀行員を貸す気にさせるテクニック】決算書と税務申告書の関係を把握                          
  03:【コンサルの視点】         イチローの「神経質」に学ぼう!   
  04:【経営相談Q&A】         社員の活性化について                
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┃01┃経営発展のヒント     『失客を食い止める』
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 売上げを増加する、あるいは維持するためには営業活動を充実させるほかはな
い。この場合の営業活動は販売に限定するものではない。よい製品の作りこみ、
アフターサービス、接客・・・と企業におけるあらゆる活動を指す。

 売上げを増やすということは、買っていただける顧客を増やすということだ。
そして、この顧客は初めて購入する新規顧客と、これまでにも買っていただいた
ことがある既存顧客、そして連続して購入してくれる常連顧客に大別される。
 それぞれは次のようにステップアップされていく。
 
たまたま、あるいは紹介されて始めて購入する ・・・ 新規顧客
         ↓ → 気に入らないのでこれでストップ ・・・ 失客
気に入ったので、再度購入する        ・・・ 既存顧客
         ↓ → 期待に反したのでこれでストップ ・・・ 失客
とても気に入ったので引き続き購入を続ける  ・・・ 常連顧客

 新規顧客が常連顧客にステップアップしていく過程で、気に入らなかったり、
期待に反する現象が起きたときには顧客は関係を絶つことになる。これを失客と
いう。

 新規顧客のほとんどが既存顧客になってくれたら、それこそ大変な売上げの増
加につながる。しかし、多くが2度と購入してくれない“1度きり顧客”となっ
てしまい、売上げがいつまでたっても増えていかない結果となる。

 それほど“失客現象”は経営者にとって重大な事態なのだが“なぜ失客するの
か”をあまり真剣に考えない経営者が多い。
 たとえば、小売店や飲食店ならば、なぜ2度とわが店に来てくれないのか、ど
のような点が期待に反したのかを自分が顧客になったつもりで考えてみるとその
原因はわかるはずだ。

 接客が通り一遍だった、品物が出てくるのが遅かった、値段のわりに品質が悪
い、雰囲気が暗い、汚れている・・・・顧客のつもりで眺めてみれば、すぐにそ
の原因が何かつかめるはずだ。この原因となるものをすぐに対策すれば失客数を
低減することができるのだ。失客は本当にもったいない。ここであらためて“失
客を食い止める”ことについて考えてみよう。

                 【経営プロデューサー  吉岡 憲章】
                 
★★★★皆様のご意見をお待ちしております→mailto:hanjou-1@mirai-j.co.jp

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┃02┃銀行員を貸す気にさせるテクニック『決算書と税務申告書の関係を把握』
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融資の可否を検討する場合の必需品は決算書。会社の成績表だ。銀行は、決算書
の内容を検討して融資の可否を判断。その意味からも、決算書は企業にとっての
命綱、企業と銀行を結ぶ架け橋だ。

企業の決算書と学校の成績表の大きな相違点は、誰が作成するかということ。学
校の成績表は、第三者である先生が評価。一方、企業の決算書の作成者は経営者
本人だ。各企業には顧問税理士がいるが、作成のアドバイスをするだけで最終決
定者は経営者だ。注意点は作成した決算書の正確性だ。誰がこの正確性を保証す
るのか、担保するのかということだ。

公開企業の場合は、会計監査人が正確性を保証。銀行員は、会計監査人の保証の
ついた有価証券報告書をもって企業分析。決算調整があったとしても、責任転嫁
は可能だ。非公開会社の提出する決算書は正確性においては、第三者の担保はな
く決算書は会社自身、経営者自身が作成することとなる。

    決算書の作成目的は経営成績の開示と、法人税法上の
       所得計算の基礎資料。経営成績の開示だけであるなら、
           経営者はできるだけ利益を多く出すことを検討するが

決算書は必ず税務上の所得計算に結びついてしまう。所得計算を考えたら、利益
は少ないほうが良いはずだ。その意味からも、非公開会社の決算書を求める場合
には、正規の税務申告書添付が必要となる。そのためには、決算書と税務申告書
の関連数値の整合性の確認が必要だ。融資担当者に求められることは、決算書と
税務申告書の関係をよく把握することだ。

税務申告書を求めるにあたって、最低限必要なものは、別表四と別表一。別表四
は税務上の所得計算でその出発点は確定した決算書の利益となる。別表一は別表
四で計算した所得に税率を掛けて納付すべき法人税額を計算。そこで計算した法
人税額が決算書における損益計算書の「法人税、住民税、事業税」と貸借対照表
の「未払法人税等」に戻ってくる。いずれにしても、決算書と税務申告書が決算
書の利益を出発点に申告書を通り、また決算書に戻るという構図をよく理解して
おかなければならない。その上で両者の相互関連性を確認しておくこと。

それが銀行員の最低限の義務ではなかろうか。

                  【エグゼクティブ・コンサルタント  奥山 孝司】

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┃03┃コンサルの視点    『イチローの「神経質」に学ぼう!』
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  4月22日の読売新聞に張本勲のインタビュー記事が載っていた。張本勲、日本
プロ野球最多安打「3,085本」の記録保持者である。4月16日マリナーズのイチ
ローが日米通算でその記録を超えたことがマスコミ各社で大々的に取り上げられ
た。  そのインタビュー記事の一部をちょっと長くなるが、引用する。

 ―胃潰瘍を患ったイチローには今回、「君のように精神が強い男でも、胃に負
担がかかるくらい深刻に考えるのか」と声をかけました。すると、彼は「私も普
通の神経ですから」と答えました。やはり、彼は彼で神経質なのかと思いました
ね。でも、神経質の方が、どこの業界でも大成する人は多いんです。豪快な人は
少し油断するところがありますから。(中略)(神経質な人は)不安なものだか
ら、日夜、コツコツ練習しないと気が済まない。それで、力がつくんです。―

 IMFによる2009年の日本の経済成長率見通しは▲6.2%で先進国中、最悪にな
るとの予測が出ていて、日々経済状況が厳しさを増す中において、この言葉は、
企業が不況を乗り越えるもっともプリミティブな言葉のように感じた。

 わたしの担当している顧問先も60〜80%は売上高が前年実績を下回っている状
況にある。特に、厳しいのは大手企業のOEM・下請けメーカーと小売業であり、
前年比20%もの売り上げ減になっている企業もある。

 このような経済状況の中、強気に出て、一発満塁ホームランを豪快に狙おうと
思っても殆ど神頼みに等しい。非常にリスクの高い経営戦略を立て、一発逆転を
狙うのは危険すぎる。厳しい時代を乗り越える経営戦略はイチローのようにホー
ムランは狙わず、チャンス球をキチッと見分けて、どの方向へでも打ち返せるよ
うな、柔軟性と広角打法(広い視野をもつこと)にあると思う。

 もう一つ、イチローの打法は正確さを考えて、グリップを絶対動かさないそう
だ。企業にとっても、正しい情報と分析に基づき、自社のもっとも強い部分=コ
ア部分をきっちり育て上げ、規模の拡大を目指さず、売上総利益率を高め、利益
率の高い優良企業を目指すことが重要だと思う。

 経営トップが神経質に日々の自社実績を把握し、不安のある部分は、翌日にす
ぐコツコツと改善することにより、毎月の経常利益を確実に計画通り達成してい
く。このような堅実な経営手法にこの不況を乗り越える鍵はありそうである。

          【未来事業・マネジメントコンサルタント 山田 喬】

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┃04┃経営相談Q&A     『社員の活性化について』
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Q:当社の社員は言われたことをただ、もくもくとやるだけで、自分で判断した
  り、いろいろなアイデアを出したりすることもなく、積極性がありません。
  従業員を活性化し積極的な社風にするには、どうしたらよいでしょうか?

A:社長のその気持ちは痛いほどよく分かります。
  ところで、そのような社風になった原因があるはずです。社長は会社の中
  をどれくらい見てまわっていますか?基本的には毎日1回は会社の中を見
  てまわり、社員に声をかけることです。

  ただし、社員の仕事振りをチェックして、ミスを指摘したり、口を挟んだ
  り、しかりつけたりしていないでしょうね。
  社員にもっと責任を持って仕事をして欲しいと言いながら、従業員が自分
  で判断できる余地を与えようとしない経営者は多いものです。
  一方、社員に任せきりでチェックもしない経営者も多いですね。
  
  多くの会社では従業員を規則で縛り、自由に考えることを制限しているも
  のです。従業員を活性化し、積極的な社風にした例を一つ紹介しましょう。

その会社は、従来のやり方と違うやり方を提案する場合、4ページにも上る提案
書を上司に提出させ、上司が承認して、そして経営者に届くという状況でした。
従って、良いアイデアが出ても、それが採用されることは殆んどなく、例え採用
されても忘れた頃に決定通知が来るといった状況でした。

この会社の経営者はこのシステムを改めたところ、アイデアがそれまでの20倍
に増加しました。どうしたと思います?

それは非常に簡単なことでした。まず提案書をたった1ページにしました。さら
にそれが「法に触れないことで、かつ30日以内に返事がなければ、そのアイデ
アをそのまま実行に移して良い」としたことです。

経営者は従業員からの提案に迅速に対処・判断しなければなりませんから、経営
者にとって大変ですが、その会社はそれを実行して、従業員の活性化・積極的な
社風に変革させたのです。

会社を良くするのは従業員一人ひとりの働きですが、彼らのやる気を出させるの
は上司であり、経営者です。従業員が積極的でない、活力がない、と嘆く経営者
はあなた自身が問題なのです。あなたがそのような社員・従業員にしたのです。
会社を変えたいと思うなら、経営者であるあなた自身が変わらなければ、従業員
は変わりません。逆にあなた自身が変われば、会社は変わります。

あなた自身が変わって、あなたの会社をあなたの望む会社に変身させましょう。

     【回答者:未来事業・マネジメントコンサルタント 津田 智幸】

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