e-経営コンサルタント通信ではリストラ・資金繰り・経費削減などの問題を経営者の視点で吉岡憲章が経営コンサルティングいたします。

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┃儲┃か┃る┃会┃社┃に┃    やろうぜ再建!破産夜逃げにならぬ為に!
┣━╋━╋━╋━╋━╋━╋━┳━┳━┓    経営プロデューサーレポート
┃し┃よ┃う┃じ┃ゃ┃な┃い┃か┃!┃    2009.4.22 Wed. vol.437
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◆今月(4月)のホームページ◆−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−
 □吉岡憲章のコラム 
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◆目次◆−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−
 01:【経営発展のヒント】        企業は人なり           
 02:【銀行員を貸す気にさせるテクニック】融資を受けるには利益を出すこと                       
  03:【公認会計士の一口講座】     「バランスト・スコアカード」とは   
  04:【経営相談Q&A】         改善された設備保全の維持                
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┃01┃経営発展のヒント     『企業は人なり』
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 「ウチの社員はダメだ」「いくら鍛えてもちっとも理解できるようにならない」
そして挙句の果てに「ウチのような小さな会社に就職するのはもともと期待でき
ない人間だから教えがいがない」と嘆く社長がいる。

 「企業は人なり」という言葉どおり、会社を構成し支えているのは間違いなく
役員・社員たち。この人たちが素晴らしい技術と鉄のような団結心のもとで業務
に当たれば会社は大きく成長し繁栄していくことに間違いない。それこそ理想的
な「人財集団」と言える。

 そこで、社長は一生懸命に社員たちを教育しようとする。外部セミナーに出席
させたり、参考資料を渡したり、OJTを行ったり・・・。しかし、その結果なかな
か期待する効果が表れず、結局冒頭のような思いに至ってしまう。

 確かに「企業は人なり」ということに寸分の異論もない。ただしこの「人」と
は一体誰を指すのだろうか。幹部や社員のことなのだろうか。

 中小企業において、その成果を決する要因のおそらく80%以上は「社長」では
ないだろうか。つまり、方針を決めるのも、取引先の決定も、人事も組織も、儲
かるも損するも、ほとんどが社長にかかっている。つまり「社長次第」というこ
とになるのだろう。とすると中小企業における「人」とはまず「社長自身」を指
すと考えても過言ではない。

 果たして、社長自身の「人」はどうなのだろうか。皆の先頭に立ち、社員たち
のこころを把握し、事業の先行きを熱く語れるような“社長としての人財”にな
っているだろうか。社員を教育するときには、社長自らが重要なポイントを“や
って見せ 言って聞かせる”ことを行っているだろうか。経営のプロとして相応
しい経営技術を身につける努力をしているだろうか。

 社員たちは社長の“鏡”だ。その社員たちがダメだと思うならば社長自らがダ
メなのだと思うことだ。

 まず「企業は社長なり」とこころに刻むことだ。これが自ずと社長の行動に表
れたとき、社員たちは素直に社長から学ぶようになる。経営者自らが向上する努
力を積み重ねていこうではないか。

                 【経営プロデューサー  吉岡 憲章】
                 
★★★★皆様のご意見をお待ちしております→mailto:hanjou-1@mirai-j.co.jp

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 私はこの執筆をするに当たって「価値観」「経営理念」「将来設計」そして
「挑戦」をキーワードとした。自社を経営するに当たって、経営者は大事な社
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┃02┃銀行員を貸す気にさせるテクニック『融資を受けるには利益を出すこと』
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3月決算の多いなか、決算数字について相談に来る企業が多い。そんな中にあっ
て、驚いた相談は、税金―いわゆる節税―についてだ。2つの驚きがあり、1つ目
は、景気が悪いと言われているこのご時勢、利益があがり節税を考えなければな
らないとは、なんと羨ましい限りという思い。2つ目は、節税といっても、結局
は税金を払いたくない、決算調整の相談。いまどき決算調整をする企業があるの
か、経営者はいったい何を考えているのだろうかという驚きだ。

税理士の方たちの多くは、あまり利益を出さずに税金を払わない節税を指導、当
然、経営者は少しでも資金を手元においておきたいという、心境からだろう。

「社長、今後銀行からの融資は必要ないの?借入なし、無借金でいけるというの
なら節税も良いよ」銀行が、融資の可否を決める場合の基本的検討項目は、利益
だ。これからも銀行に借入をお願いしたい、特にこれから何が起こるかわからな
いから、資金が不足した場合には融資をお願いしたいという可能性があるならば
利益を出すこと、税金を払うことが必要だ。

経営者が、リスケなどを銀行にお願いするために作成するのが事業計画書。この
計画書の借入金の解消期間は、原則的には10年。理論上10年以内で借入金を返済
しなくてはならないのだ。言い換えれば、

   融資額は税引き利益+減価償却費の10倍となる。結局、利益を
            出さないと新規融資を受けることが出来ないのだ。

「これからの時期、新規融資を受けるのは難しい。来年設備投資が必要だから節
税をして、資金を手元におきたいんです」確かに、資金が必要ならば手元におい
ておくことが必要。しかし、資金を手元においておけば、融資は受けられない。

それだけならまだしも、利益が出ていないために手形貸付の書換に中々応じてく
れない、融資金を回収という可能性も出てきてしまうのだ。銀行が融資の可否を
決める場合、決められた通りに返済できるのかを検討することとなる。利益を見
て「お宅の利益では、返済するには50年かかってしまいます。これでは、融資は
無理ですね」などと、なってしまうのだ。

銀行から継続支援を受けるのに必要なことは、利益を計上すること、税金を払う
ことだ。企業の存続を図るうえで、色々な誘惑があるかもしれない。しかし企業
存続に最も必要なことは何であるかを、良く考えることが必要ではなかろうか。

                  【エグゼクティブ・コンサルタント  奥山 孝司】

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┃03┃公認会計士の一口講座  『「バランスト・スコアカード」とは』
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トヨタ、ソニーなど日本を代表する企業の大幅な業績悪化などの憂鬱なニュース
ばかりが続いていると「このトンネルは果しなく遠い」と暗澹たる気持ちになっ
てしまいがちだ。が、景気循環の波ではないが「不況」の後には「好況」が訪れ
ることを信じ「不況の中で出来ることは何か」と発想を変える時期に来ているの
ではないだろうか。

今をときめくお隣韓国のサムスンは、1997年のアジア通貨危機に直面した時
(韓国はIMFの管理下に置かれました)「女房と畳以外は全て入れ替えた」と
いうほどの経営革新を断行し、それが今日の繁栄の礎となっていることはつとに
有名だ。

この例にもある「不況の中の利点」は何だろうか。
・ライバルが事業を縮小・売却したり、市場を退出しようとする経営判断を下す
 場合が多いが、それを事業・市場の拡大を図るチャンスと捉える
・経営危機を背景に、平時では出来ない苦渋の選択や人気のない決定も支持を得
 やすい
・短期的には収益悪化要因だが、長期的には貢献する施策を打ち出しやすい

今回は、上記のような大胆な経営戦略をとる場合に大きな戦力となる経営革新手
法をご紹介しよう。その手法は「バランス・スコアカード」という。

「バランス・スコアカード」は、米ハーバード大学のロバート・S・キャプランと
経営コンサルタントのデビッド・P・ノートン博士により発表された当初は、「業
績評価ツール」として登場したが、その後、1990年代の半ばには第二世代の「戦
略的マネジメントシステム」、2001年以降は第三世代の「戦略志向にするマネジ
メントシステム」と進化してきた。

「バランスト・スコアカード」は「財務の視点(過去)」「顧客の視点(外部)」
「内部業務プロセスの視点(内部)」「イノベーションと学習の視点(将来)」の
“4つの視点”を用い、この4つの視点から戦略に適合した個人や部門ごとの個別の
実施項目(CSF)/数値目標(KGI)/評価指標(KPI)を設定し、PDCAサイクルを
回してこれらをモニタリングすることによって社内のプロセス改善や各個人のスキ
ルアップを促し、企業変革を推進するというプロセスを取る。

この4つの視点はそれぞれ独立ではなく、各指標間の因果関係に基づいて設定さ
れることが求められ、よって「短期的利益と長期的利益」「全社目標と部門目標」
「株主・顧客・従業員などのスタークホルダー(利害関係者)間のバランス」を
取りながら、統一的な戦略策定とその戦略と整合性のある実践が行われるように
なると考えられている。

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内容をご理解いただけるのには上記の説明だけでは不十分であり、詳細な説明は
「未来ナビ」の誌面で7月号から数回に亘って行っていく予定です。

                 【未来事業 公認会計士 西山 太郎】

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┃04┃経営相談Q&A    『改善された設備保全の維持』
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Q:我社の設備のメンテナンス状況は、先生のご指導で非常に良くなったと
  思います。これを維持、向上するにはどうしたら良いでしょうか。

A:改善しても気を許すと改善前の状態に戻ってしまうということは、よく
  聞く話ですね。設備の改善された状態を維持するポイントは、次の三つ
  です。
 1、初心を忘れないこと
 2、ルールを決めて守ること
 3、モチベーションの高揚を図ること

  まず、1ですが、取り組み始めた頃のことを思い出してください。故障が
  ときどき発生し、チョコ停はよくあり、注油は滅多にしない、しようと
  思っても設備が汚れており注油孔を探すのに時間がかかるという状況で
  したね。それが、今は、設備もぴかぴかで、注油等もきちんと実施され
  ていますね。また、作業する方も設備保全は自分の仕事とは思っていま
  せんでした。作業をする方の意識を変え、設備の状態を改善するのに社
  長も大変な努力をされてきたわけです。だから、「以前の状態には決して
  しない」と社長をはじめ社員全員が覚悟してください。

  次に、点検方法等種々ルールを決めて実施してきました。これを愚直に
  守ることです。ただ、今まで運用してきたルールが現実に合わなくなっ
  たら、ルールを無視して新しい方法を取り入れるのでなく、ルールを変
  えてください。そして、新しいルールを守ることです。

  3ですが、設備のメンテナンスは地味な仕事です。社員のモチベーション
  を挙げる手段を継続して下さい。コンクール、優秀な職場、サークルの
  表彰等、会社の状況に合わせて何でも結構ですので継続することで、メン
  テナンスは重要であることを新しく入社した社員を含めて理解し、やる気を
  出させるようにすることが大切です。
                  
         【未来事業 マネジメントコンサルタント 眞田 孝雄】

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