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e-経営コンサルタント通信ではリストラ・資金繰り・経費削減などの問題を経営者の視点で吉岡憲章が経営コンサルティングいたします。 |
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┏━┳━┳━┳━┳━┳━┳━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ ┃儲┃か┃る┃会┃社┃に┃ やろうぜ再建！破産夜逃げにならぬ為に！ ┣━╋━╋━╋━╋━╋━╋━┳━┳━┓ 経営プロデューサーレポート ┃し┃よ┃う┃じ┃ゃ┃な┃い┃か┃！┃ 2007.4.11 Wed. vol.334 ┗━┻━┻━┻━┻━┻━┻━┻━┻━┻━━━━━━━━━━━━━━━━━ ◆今月（4月）のホームページ◆−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−− □吉岡憲章のコラム 『新年度―経営の基礎となる重要なポイント』 →→→ http://www.mirai-j.co.jp/ □経営者のための健康情報 『免疫力を高める食生活』『健康寿命を長く』 →→→ http://www.mirai-j.co.jp/health_c.htm ◆目次◆−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−− 01：【経営発展のヒント】 わが社の損益分岐点を調べてみよう 02：【銀行を貸す気にさせるテクニック】メイン銀行への融資を依頼するには 03：【コンサルの視点】 “捨てる”戦略もある 04：【経営相談 Ｑ＆Ａ】 従業員への報酬の考え方 −−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−− ┏━┳━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ ┃01┃経営発展のヒント 『わが社の損益分岐点を調べてみよう』 ┗━┻━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ 「幾ら売上を伸ばしてもなかなか黒字にならない」、「どれだけ経費削減をすれ ば経営は良くなるだろうか」と頭を抱えたことが経営者ならだれにでもあること だろう。 そんな時、判断の役に立つのが“損益分岐点”というやつだ。つまり、現在の 経費体質で利益をゼロにするために必要な売上高をいう。同時に現在の売上であ れば、固定経費や変動経費をどのくらいに抑えれば利益がゼロになるかという観 点にもなる。 損益分岐点を把握するためには、損益計算書（ＰＬ）の各勘定科目を見てみよ う。経費を材料費や外注費などの変動費と人件費や賃借料などの固定費に分類を する。次に分類した変動費の合計と固定費の合計を算出してみる。 損益分岐点は次の式で計算ができる。 損益分岐点 ＝ 固定費合計÷（１−変動費合計／売上高） わが社の年商１００百万円、固定費合計６０百万円、変動費合計５０百万円と するとわが社の損益分岐点は ６０÷（１−５０／１００）＝１２０ 即ち１２０百万円が損益分岐点とな り最低でも１２０百万円の年商が必要となる。 では、経費合計が同じ１１０百万円でも固定費５０百万円、変動費６０百万円 だったらどうなるか。 ５０÷（１−６０／１００）＝１２５百万円が損益分岐点となり１２５百万 円の売上が必要となる。つまり経費でも固定費と変動費の割合によって損益分岐 点は変化をすることにも注目して欲しい。 以上の損益分岐点の算出を知っていると、売上をどのくらいにしなければなら ないか、どのような経費を削減すればより合理的かというような改革目標の方向 付けができることになる。 今回は算式を中心とした理屈っぽい内容で申し訳ないが、経営者として知らね ばならぬ基本的な指標なのでこの機会に改めてわが社の損益分岐点を確認してみ てほしい。 【経営プロデューサー 吉岡 憲章】 ◆――◆吉岡 憲章著 最新作 「社長の器」 全国の書店にて販売中◆――◆ ・タイトル 「社長の器」（会社を伸ばす社長、つぶす社長の見分け方） ・出版社 ＰＨＰ研究所 ・定価 １，２００円（本体） ・発売 全国書店店頭、アマゾンなどのＩＴショップ [参考] 吉岡憲章著「社長の器」の詳細につきましては、下記ＵＲＬをアクセスください。 アマゾン http://www.amazon.co.jp/ ＰＨＰ http://www.php.co.jp/bookstore/ ◆―――◆ 『未来・経営ナビゲーション ご購読のご案内』！！ ◆―――◆ あなたが願う会社の姿とは？ あなたの夢の実現に役立つノウハウを、当社のコンサルが豊富な実体験を 基に執筆します。 起業から再建、さらに発展まであらゆる局面において不可能を可能にして きた未来流経営戦略。 ※購読料として、１，０００円（一年分、送料込み）を頂戴いたします。 ご購読希望の方は、こちら → mailto:m-info@mirai-j.co.jp 1.会社名 2.役職・部署 3.お名前 4.ご住所 5.TEL 6.FAX ※ご希望の方は、「件名」に「未来ナビ 希望」 と明記ください ◆◆―――――――――――――◆◆◆◆◆◆―――――――――――――◆◆ ┏━┳━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ ┃02┃銀行員を貸す気にさせるテクニック 『メイン銀行への融資を依頼する』 ┗━┻━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ 「メインバンクに融資を申し込んだんだが、なかなか返事をくれない。他の銀行 に申し込んでいいだろうか？」メインバンクの返事だけを待っていることは非常 に危険。しかし、業績が悪くなったとき色々と相談にのってくれて、面倒を見て くれるのもメインバンク。決してないがしろにしてはいけない。 メインバンクが、常に面倒を見てくれるという、確証は全くない。企業から見れ ば、一昔前までは、資料を提出して審査結果を待つという受身の態勢。しかし、 現在は各金融機関で熾烈な融資合戦が行われており、立場が逆転。「審査に時間 がかかるならば、資金はお宅ではいらないよ」というスタンスで望むことが必要 だ。ただし、担当者に「早く返事を欲しい」などとせかせることは得策ではない。 このような行為は銀行から見れば、お金に困っている印象を与え、融資をしても 大丈夫だろうかとの不安を増長させる。 『いつもメインとしてお世話になっているので、一番初めに相談をしました。 融資枠などの問題で、検討に時間がかかるようでしたら、早めに言ってくだ さい。この設備は、うちにとって今後のことを考えると、どうしても必要な ものですので、他の銀行にも相談をしたいので』 このような相談を投げかけたときの銀行の対応によって、企業に対するスタンス がつかめる。当然、実際に融資を受けられるかは、設備計画など具体的に書類を 提出した後になる。しかしながら、銀行は計画が具体化していなくとも、企業別 に融資方針として「現状維持」「積極支援」「縮小」等が決定されているのだ。 このような問いかけに対して、きちんとした回答が出来ないような銀行・担当者 ではいざというときには心配だ。 満足できるような回答でない場合は、特にメイン銀行の支店長などの 責任者ときちんと今後の融資方針について話合いをすること。 メイン銀行がこのような話合いさえも避けるようならば、他行との取引を真剣に 考える必要がある。 メイン銀行を変えるということは、簡単ではなく企業存続に関わる一大事であり 他行取引にも影響が出てくる。支店長と経営者がきちんと向き合い、お互いが納 得するまで、話合い結論を出すことが必要となってくる。 【未来事業・取締役チーフコンサルタント 奥山 孝司】 ◆◆―――――――――――――◆◆◆◆◆◆―――――――――――――◆◆ ┏━┳━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ ┃03┃コンサルの視点 『“捨てる”戦略もある』 ┗━┻━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ ラグビーやサッカーなど世界のトップレベルの国には、各国独自のゲームプラン 戦略・戦法と言ったものがあり、大変興味深い。たとえばサッカーでは、南米各 国の個人技を生かした攻撃に対してドイツなどは正確なパスでデイフェンスを崩 していく、といった具合だ。又、ラグビーの世界でも、ニュージランド・オール ブラックスはその圧倒的なパワーをベースにフォワード・バックス一体となった 攻撃を仕掛ける。フランスは才能豊かなバックス陣がスペースを創造していく。 各国には「こうプレーされるべきだ」というより「我々はこうプレーする」と言 う独自性と強い意思が示されている。それぞれの国が「こう戦う」というオリジ ナリテイーを表現しそれが評価される事が、勝つ事と同時に大事なのだ。 戦略のオリジナリテイーを考える上でいかに「トレード・オフ（相殺）」してい くことも大事な視点であり、何をするかだけでなく「何をやらないか」「何を捨 てるか」の決断も戦略決定のプロセスとして必要だ。 「オジナリテイー」と「トレード・オフ」はスポーツの戦略決定にとどまらず、 ビジネスプランを考える際にも重要なファクターであると考える。 経営者として、創業以来苦労してやってきた事業の一部を撤退・捨てる事には、 抵抗があるのは当然ではあるが、余りにそこに拘泥し、撤退のタイミングを失っ てしまうと、本体を失なう事にもなりかねないリスクを負う。いずれにしても、 撤退・捨てる事業については、その会社の持つ強み・弱みや外部環境を冷静且つ 客観的に直視して、果敢に決定することが肝要なのだ。 【未来事業・マネジメントコンサルタント 魁生 勝祐】 ┏━┳━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ ┃04┃経営相談 Ｑ＆Ａ 『従業員への報酬の考え方』 ┗━┻━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ Ｑ： 従業員に対して、やる気をだしてもらうにはどのようにすればよいで しょうか？ Ａ： 経営者やリーダーは部下の仕事振りを正当に評価する努力を惜しんではな りません。 またその評価は適切な報酬によって初めて評価される側に理解されます。 その報酬は２つあると言われています。 １つは『物理的』報酬、もう１つは『心理的』報酬といわれるものです。 『物理的』報酬といわれるものは金銭にまつわるものが中心で 人事考課（昇格）、賃金、賞与、権限、福利厚生、机、椅子など 『心理的』報酬といわれるものは言葉や思いやる気持ちが中心で 褒め言葉、励ましの言葉、名誉、表彰、評判等です 『物理的』報酬は削られると著しくモチベーションを下げる反面、余分に与えら れても喜びは長続きせず、しばらくすると当たり前に感じてしまう報酬です。 一方『心理的』報酬は与えられることで強いモチベーションをあげることができ ます。安いコストで大きな動機付けが期待できる『社内表彰制度』や『褒め言葉 』などは社内活性化の起爆剤として上に立つ人は意識してほしいものです。 例えば営業マンに売上目標を与えて達成できたときはそれなりの心理的報酬は意 識して発していくことが大事です。 この２つの報酬パターンを片方に偏らないように上手にミックスしてモチベーシ ョンのアップを図ること必要です。人間は周りから認められることで大きなモチ ベーションを持ち続けることができる唯一の生き物です。 【回答者：未来事業・マネジメントコンサルタント 廣澤 耕一】 ◆――――◆ 『トロール船式会社発展法 小冊子』無料進呈！ ◆――――◆ 吉岡憲章の『経営者』として、また『コンサルタント』としての、 生きた経験が詰まった『トロール船式会社発展法』小冊子。 メルマガ読者の方にプレゼントいたします。 申込み方法は、こちら → mailto:m-info@mirai-j.co.jp 1.会社名 2.役職・部署 3.お名前 4.ご住所 5.TEL 6.FAX をご記入の上 ※ご希望の方は、「件名」に 「小冊子 希望」 と明記ください ◆お問い合わせ・お申し込み◆―――――――――――――――――――――― 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