┏┿儲かる会社にしようじゃないか！━━━━━━━━━━2012/4/25━━┓
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【吉岡憲章経営プロデューサーレポート】
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おはようございます！
経営プロデューサー　吉岡憲章です。ご存知“常識破りの再建請負人”です。

　いよいよ、今週末からゴールデンウィークが始まりますね。会社によっては9
日も続けて連休のところがあるようですが、われわれ中小企業ではなかなかこう
はいきませんですね。

　さて、今回は“金融円滑化法”が1年間再延長（Ｈ25年3月末まで）された最
初の月に当たりますので、その注意ポイントについて考えてみましょう。

　まず、金融円滑化法とはどのようなものかですが、その骨子は“金融機関は、
中小企業から申込みがあった場合には、貸付条件の変更等を行うよう努める”と
定められています。つまり、企業から“リスケジュール”や“金利の引下げ”等
があったら、それに対応しなさいという法律ですので、企業にとっては大変あり
がたい存在です。

　まず、23/3月末までの2年間の時限立法で施行されましたが、その後24/3月末
まで1年間の延長がされました。そしてさらに25/3月末まで再延長されたのです。
そこで、2度あることは3度あるということわざがありますので、どうせまた1年
延びるかも、と淡い期待を抱いている方もいるとは思います。しかし、今回ばか
りは再々延長はないのです。

　それは、昨年末の金融担当大臣方針として“今回に限り”25/3月末まで再延長
すると念を押したからです。したがって、リスケ対応も今期限りということにな
ります。

　現実には、来年の3月末時点で金融機関は取引先を次の3つに分類します。

1．経営改善が必要な企業（自助努力により経営改善が見込まれる会社）
2．事業再生や業種転換が必要な企業（抜本的な事業再生や業種転換により経営
　 の改善が見込まれる会社）
3．事業の持続可能性が見込まれない企業（事業の存続が長引くことで、却って
経営者の生活再建や取引先の事業等に悪影響が見込まれる会社）

そこで、この第3項に該当する企業はどうなるか、ということです。
その答は“円滑化法終了次第、法的整理（破産等）や私的整理等への道を歩む”
ことになります。
　 現在リスケの協力を金融機関から得ているために“生きている”企業が何と
100万社を超えるのです。円滑化法の終了まであと1年です。この間に徹底して
わが社の収益性の向上に徹しましょう。

　私どもは、まさにそのために最も良い対策をお手伝いしますので、ご遠慮なく
巻末のWebサイトURLにアクセスし、その内容をご確認ください。
　 今ならばまだ間に合います。“一年で儲かる会社にしてみよう”ではありませ
んか。

さて、今回は当社における営業・収益力アップの切り札である当社のシニアコ
ンサルタント山田　喬が「売上確保の戦略」のポイントについて説明いたします。

★★★　実行可能な計画の枠組みを作る　★★★

　企業が存続していくための、必要十分条件は当たり前のことですが、もうけ＝
利益が出ているかどうかということです。

　毎日のキャッシュフローで考えますと、収入するお金が支出するお金より多け
れば、手元に資金が残ります。その資金で、売れ筋の商品や製品を製造するため
の原材料の仕入れができます。

　この商品・製品を販売して、利益＝手元資金が残るという好循環が軌道に乗れ
ば利益が残り、手元資金が増えて、売上を増加させるための新たな設備投資や宣
伝広告などの販売経費を支出することができるようになります。そして、その企
業は、更なる発展を遂げ、規模も拡大します。

　企業の経営を志す人は誰でもこの好循環を目指して、起業をしたり、新規事業
を展開したり、新たな店舗を出店したりするのでしょう。

　ところが、これが逆の赤字のケース、つまり、収入が支出より少なくなると、
手持ち資金はどんどん減少していき、経費や人件費の支払いができなくなります。
更にその状況が続けば、仕入れ資金が底をつき、買掛金の支払いができなくなり、
企業としての寿命が尽きて、遂に倒産ということになります。
　
　 このような地獄を見ないためには、きちっとした経営計画を立てることが重要
です。経営計画というと、お金を借りるために金融機関向けに作成するものと思
っていらっしゃる経営者も多いように思いますが、この経営計画のできいかんが、
企業存続・発展という天国と倒産・破産という地獄の分かれ道を指し示すマニュ
アルであるといっても過言ではないと私は思います。

　ここでは、読者の皆様に比較的なじみが深いと思われる飲食店を例にとって、
経営計画のうち収支計画の考え方について、述べてみたいと思います。

　聞きなれない言葉と思いますが、飲食店の基本的な数値として、ＦＬ比率とい
う数値があります。Ｆはfoods、Ｌはlaborの略で、つまり材料費＋人件費の合計
額が売上の何パーセントを占めるかということを表した数値です。

　飲食店の場合、付加価値の高い料理を調理し、きめ細かなサービスを実行すれ
ば、Ｌ(労務費比率)は高くなります。その結果、Ｆ(材料比率)を低く抑えなけれ
ば利益が出ないことになります。

　一方、ファーストフード店について言えば、価格競争が激しく、Ｆは高くなら
ざるを得ませんので、大量集中生産やメニューの統一化などの生産性向上により
Ｌを他店より低く抑えられるどうかで、勝負は決まります。飲食店の場合、どの
ような業態を目指そうとも、ＦＬ比率が65%以下でないと利益はでないと言われ
ています。

　次に重要なのが、地代家賃・賃借料です。これも売上比の10%を超えると、ま
ず利益を出すのは難しいと言われています。その他、水道光熱費・消耗品費・販
売促進費・広告宣伝費・雑費などその他経費（減価償却費を除く）を積み上げる
と、15%程度は固定費として必要と思われます。

　以上の数値を単純に足し合わせますと、65+10+15＝90%になりますので、この
場合のキャッシュフロー（利益+減価償却費）計画は売上高の10%となります。例
えば、投資採算期間を3年と考えれば、初期投資（借入金）＋支払利息＝年間売
上高×10%×3という中期計画になります。このように実行可能な計画の枠組みに
基づいて収支計画を立て、その計画どおりの実績をきちっと上げることができれ
ば、その企業は発展に向かっていくでしょう。

　以上概念的に計画の作り方を述べてきましたが、計画を作るにあたってもっと
も重要なことは、その業態、その地域、その従業員のマンパワーで、月ごとにい
くらの売上を上げることができるか、つまりどのような売上＝営業計画を立てる
かがベースとなるということを最後に付け加えておきたいと思います。

　　　　　　　　　　　　　（未来事業　シニアコンサルタント　山田　喬）
　　　　　　　　　　　　 ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・
　 いかがでしたか？

　経営計画（販売計画）を立てるときにはまず、実現可能で、それぞれのポイン
トに筋が通っていないと、計画倒れとなってしまう可能性が大きいのです。
　 それぞれの業種に基本となる固有の経費分配がありと思います。まず、それと
現在の自社との乖離について検討してみましょう。
　 このあたりの差異分析をすることが、経営改革のヒントとなるでしょう。

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　　　　　　　　　　　　　　　　　　【経営プロデューサー　　吉岡　憲章】

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【発行者】　未来事業株式会社　経営プロデュースオフィス　代表　吉岡憲章
【本　社】　東京都新宿区西新宿7−8−2　福八ビル5Ｆ
【主要業務】経営プロデュース（経営改革・発展の指導支援）　講演　執筆
【MAIL】 hanjou-1@mirai-j.co.jp　【URL】 http://www.mirai-j.co.jp
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