e-経営コンサルタント通信ではリストラ・資金繰り・経費削減などの問題を経営者の視点で吉岡憲章が経営コンサルティングいたします。

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┃儲┃か┃る┃会┃社┃に┃    やろうぜ再建!破産夜逃げにならぬ為に!
┣━╋━╋━╋━╋━╋━╋━┳━┳━┓    経営プロデューサーレポート
┃し┃よ┃う┃じ┃ゃ┃な┃い┃か┃!┃    2011.10.19 Wed. Vol.560
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実践金融・資金繰りセミナー
         「銀行とうまく付き合う方法」
              〜資金計画 逃げから攻めへ〜
  
私「経営プロデューサー吉岡憲章」が多くの修羅場で、陣頭に立ち指揮をとり続
けてきた体験に裏づけされた独特の解決手法を伝授しましょう。

経営者の最大の悩みである“資金繰り”を克服する元気が出るセミナーです。
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   ・日時: 10月25日(火) 16:00〜18:00
         11月24日(木) 16:00〜18:00
         12月16日(金) 16:00〜18:00
   ・場所:  コネクト新宿 会議室                
   ・会場住所:東京都新宿区西新宿7-2-5 フジビル7F
              (新宿駅西口から徒歩5分)
   ・会費:5.000円
    吉岡憲章著 PHP研究所発行「社長の器」ほかプレゼント
    問い合わせ先:03-3367-8732 (担当:松本 塩島)
    詳細ページ: http://www.mirai-j.co.jp/sikinguri_seminar.htm
    お申し込み: http://www.mirai-j.co.jp/seminar_form.htm

  ぜひ、会場でお会いできることを楽しみにしております (吉岡憲章)
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◆目次◆−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−
 01:【経営発展のヒント】        実行あるのみ          
 02:【銀行員を貸す気にさせるテクニック】融資は企業の過去の実績次第 
03:【公認会計士の一口講座】      不良債権処理
 04:【資金繰り相談Q&A】       資金繰り表作成のポイント
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┃01┃経営発展のヒント      『実行あるのみ』
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 厳しい経営に追い込まれている企業を立て直すためには、デューデリ(財務精
査)から始まって、改革施策案の検討そして経営改革計画書の策定と、なかなか
神経を使うステップを踏んでいくのが定石だ。

 この計画書をもとにして経営革新を進めていくことになるのだが、実際にキャ
ッシュフロー面で効果が見えてくるようになるまでには3ヶ月くらいの期間を要
するのが標準だろう。もちろん、その間にも個々には成果が出てくるはずだが。

 さて、そのような中で一向に成果が現れてこない企業がある。もちろん私ども
の厳しいコンサルがあるわけだが、それをあざ笑うかのように効果が出ない。

 成果のでない理由は実ははっきりしている。それは計画している施策を社長が
“実行しない”からにほかならない。

 社長は「すぐやります」「次までには必ずやっておきます」と宣言するので、
こちらも期待する。次が来ると「いや、やろうと思ったら他にトラブルがあって
・・」その次には「いや、やろうと思ったけれど、他にもっと良い方法があるの
ではと考えていた・・・」そのうちに「いや、あの計画自体がムリな計画だった」
とできない理由には事欠かない。

 こんなことで3ヶ月くらいが無為に経過してしまうから成果が出るわけがない。
        「やるやると いつも口だけ 破綻前」
これは、私の作った経営川柳である。

 とにかく、いくら立派な経営計画を作っても、実行されなければ、時の経過に
つれて悪くなるだけだ。どんなに下手くそでも実行さえすれば、何がしかの効果
をつかみ取り前進することができるのだ。

 何ごとも“実行あるのみ”なのだ。

                 【経営プロデューサー  吉岡 憲章】
    
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┃02┃銀行員を貸す気にさせるテクニック 『融資は企業の過去の実績次第』
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 中小企業経営者が、融資の申込に行った。この企業は3期連続赤字ではあるが、
技術力はあり、大手メーカーからの仕事の受注が多いとのことだ。社長は、技術
者で数字の把握や銀行交渉は苦手だ。今までは、銀行から融資の要請を受けて借
入れをするという流れ。銀行へ社長自ら足を運んだことはほとんどない。しかし
最近は決算内容が悪く、銀行からの積極的なアプローチはないために、社長の銀
行訪問が必要になったという経緯だ。

 社長の頭のなかでは、なぜ急に銀行からの訪問がなくなったのか、理解できて
いないのだ。相手先は全く変化なく上場企業ばかりなのになぜだ。問題は、社長
が、赤字になった理由を把握していないからだ。しかし、現実問題として資金が
足りないので、融資の申込に事業計画を持参して銀行に行った。

 社長としては、将来の自社の方向性を示したかったのだ。しかし、銀行の反応
は社長が思っている方向ではなく、どちらかと言えば過去の実績についての社長
の見解を求めたとのこと。銀行から融資について求められること、それは過去の
実績、つまり決算書ということとなる。問題なのは信用格付けで、過去2〜3期分
の決算書。銀行が融資するかどうかは、企業の過去の実績が大きく物をいう。

 このような銀行の対応には矛盾を感じることがある。融資方針は、格付けでそ
れは決算書で決定される。しかし、銀行融資において、約定通り返済できるかど
うかということは、将来のキュッフローが左右するはずだ。過去と現在の状況を
つかまずに、将来の予測はできない。

 銀行は、現在の延長上に将来があるとの思いが強い。そのため、過去の状況を
把握することで将来この企業がどうなっていくのかを予測することとなる。

 銀行交渉の際には、過去の業績説明をしてから、将来の話をするように組み立
てることが必要だ。青写真だけでは融資は決まらない。銀行員を納得させるには
過去の実績を説明してから将来の話につなげることが必要なのだ。

           【エグゼクティブ・コンサルタント 奥山 孝司】

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┃03┃公認会計士の一口講座    『不良債権処理』
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 先週、コンサル業務のクライアント先(仮にK社としましょう)のメインバン
ク担当者より下記のような連絡がありました。

「K社の大口取引先が不渡を出したが、この取引先に対する手形・売掛債権・貸
付金などの債権を無税で貸倒処理し、この処理による欠損金で不渡りが発生した
今期以降3〜4年の事業年度に亘り納税を避けることより、財務体質の改善を図ろ
うと計画したはずである。金融機関としても、この計画であれば納得できるとし
て融資を継続してきた。しかし、今期決算による税務申告では、納税が発生して
いるではないか。これはどういうことでしょうか。」

 直接の担当先ではなかったため詳細が分からず、担当者を介し決算書・税務申
告書などを入手し、下記のような内容であることを確認しました。

・今期決算の会計期間内に取引先2度不渡りを出し銀行取引停止処分を受けたこと
・この取引先は現在休業中で、債権回収の目途はほとんどないこと
・この取引先に対する手形・売掛債権・貸付金などの債権全額を「貸倒損失」とし
 て処理していること
・顧問税理士が、税務申告上この貸倒損失全額を「自己否認」(つまり課税所得計
 算上『加算』処理)していること

何が問題となったのでしょうか。

 K社は、大口取引先が不渡りを出したことにより大きな損失が発生したようで
すが、幸い収益力があるため、3〜4年程度の経常利益累計額で十分穴埋めができ
るようです。しかしこれは発生した貸倒損失額と計上し得る利益額とが相殺され
納税額が発生しないことが前提であったにも関わらず、上述した「自己否認」に
より不渡りが発生した今期において納税額が生じたことが問題となったのでした。

 この「自己否認」処理が正しくなかったのでしょうか。
「貸倒損失」が税務上認められるのには要件があり「不渡手形の発生、銀行取引
停止処分」ではその要件に当てはまりませんので、その点においてはこの処理は
正しいといえるでしょう。

 しかし不良債権発生に伴う会計・税務処理は、この事例のような 1.不渡発生
 → 3.貸倒損失計上 という短段階的な処理ではなく、1.不渡発生 → 2.貸
倒引当金設定 → 3.貸倒損失計上 という複数段階的な処理が一般的です。

 さて、この「貸倒引当金」についても税務上認められる要件がありますが「不
渡手形発生、銀行取引停止処分」はその要件となっているのです(但し、不良債
権額の50%までを上限とします)。

 今回のケースの場合において、顧問税理士先生が「なぜ貸倒引当金の設定処理
を選択しなかったのか」については不明ですが、この処理を選択し不良債権の半
額でも処理しておけば納税もなく問題が生ずることはなかったのではないでしょ
うか。

 更に、不良債権全額を固定資産の部に「長期滞留債権」として集計し、これに
対して上述した貸倒引当金を間接控除する方式でB/S(貸借対照表)に表示して
おけば十分な会計処理でしょう。
          【未来事業 公認会計士 西山 太郎】

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┃04┃ 資金繰り相談Q&A   『資金繰り表作成のポイント』
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Q: 資金繰り表を作成するうえで、注意するポイントを教えてください。

A:
1 まず資金繰り表は必ず計画欄と実績欄を作成してください。そして毎月必ず
 実績を把握して記入し、計画との差異について検証するようにして下さい。資
金繰り表を作成しただけで終わりということのないように。

2 月次の売り上げ計画に基づき回収が翌月になる場合、たとえば4月分は5月に
 入金予定とする。

 回収が現金だけではなく手形の場合もあるので、その様な場合は資金繰り表の
 欄外に手持ち手形残という項目を作ることをおすすめします。
 前月の手持ち手形残高に当月の回収残を足して、手形期日で取り立てに回した
 分と手形割引に回した分を引きます。
 資金繰りでは資金不足を手形割引で補う場合も多いので、手持ち手形残を合わ
 せて把握しておくと良いと思います。

3 経常支出について
 支払手形の決済残高は、絶対に間違わないようにして下さい。一度振り出した
 手形は期日に必ず決済に回ってきます。その際実際に振り出した残高よりも資
 金繰り表で少なく計画していた場合、その場で資金シュートを起こしてしまう
 可能性があります。

4 設備収支について
 設備資金の支払いを現金ではなく手形で払った場合、経常費用の支手決済の残
 ではなく設備支出に持ってきた方が良いと思います。そうしないと設備投資に
 より経常収支が悪くなってしまいます。

5 財務収支について
 手形割引は財務収支にいれ、返済については後でみて分かるように通常の約定
 返済と、特別な返済をその他返済として分けたほうが良いと思います。

6 1年間が終わったら資金繰り実績表として保管しておいたほうが良いでしょう。
 それは次の年の資金繰り計画を作成するのにも役立ちますし、また銀行からも
 提出を求められる場合もあります。

 資金繰り表の作成等何か質問がありましたら、是非私どもにご相談いただけれ
 ばと思います。

  逃げから攻めへ、是非資金繰りの事はわれわれレスキュー隊にご相談下さい。
 
                【資金繰りレスキュー隊長  松本 長久】

     ◆――――◆今月(10月)のホームページ◆―――――◆

 □吉岡憲章のコラム
『銀行とのうまい付き合い方教えます』『経営・金融のプロー未来事業へご相談を』
   →→→ http://www.mirai-j.co.jp/

 □経営者のための健康情報
『10月は秋の花粉症シーズン』『バランスよく食べて抵抗力をつけよう!』
   →→→ http://www.mirai-j.co.jp/health_c.htm

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【発行者】 未来事業株式会社 経営プロデュースオフィス 代表 吉岡憲章
【本 社】 東京都新宿区西新宿7−8−2 福八ビル6F
【主要業務】経営プロデュース(経営改革・発展の指導支援) 講演 執筆
【MAIL】mailto:hanjou-1@mirai-j.co.jp 【URL】http://www.mirai-j.co.jp
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