e-経営コンサルタント通信ではリストラ・資金繰り・経費削減などの問題を経営者の視点で吉岡憲章が経営コンサルティングいたします。

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┃儲┃か┃る┃会┃社┃に┃    やろうぜ再建!破産夜逃げにならぬ為に!
┣━╋━╋━╋━╋━╋━╋━┳━┳━┓    経営プロデューサーレポート
┃し┃よ┃う┃じ┃ゃ┃な┃い┃か┃!┃    2010.08.25  Wed. Vol.503
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◆今月(8月)のホームページ◆−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−
 □吉岡憲章のコラム
『大企業中心に景気上向き!』『中小はいつのことか?100日戦争の提案』
   →→→ http://www.mirai-j.co.jp/

 □経営者のための健康情報
『三食をしっかり!―主食と良質の蛋白質・VB群を』『猛暑を乗り切る工夫』
   →→→ http://www.mirai-j.co.jp/health_c.htm

◆目次◆−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−
 01:【経営発展のヒント】        できない理由を言わない            
 02:【銀行員を貸す気にさせるテクニック】担当者とのコミュニケーション
03:【公認会計士の一口講座】      「のれん」とは       
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┃01┃経営発展のヒント      『できない理由を言わない』
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 先週号は残暑お見舞号とさせていただいたが、残暑と言ってもまるで盛夏のよ
うな35度を超す猛暑が続いている。熱中症で多くの方が倒れたり亡くなったりし
ている。しかし、暑い夏は景気が良くなる、ということも言われているのでせめ
てそれを期待しようか。

 愛媛県宇和島市で地元の若い経営者・後継者を育てよう、との主旨で宇和島信
用金庫に協力をいただいて“南予地区産業活性化若手経営塾”を開いている。
1年間コースだが、この9月の修了発表会をもって第3期が終わり、10月から第4期
に入ることになる。

 8月度のテーマは「新事業・新業態改革」だが、実際に業態変革を行った企業
の方から体験談を話していただくことが参考になると考えて、地元の企業である
尾崎食品の高橋専務に講師をお願いした。

 以前の当メルマガでも説明したことがあるが、尾崎食品は食材の2次卸から食
品メーカーへと見事に業態を変革した。現在は愛媛の特産である柑橘類を中心と
した“飲む酢”やドレッシング、グミ・・・などを「柑橘王国」というブランド
で全国展開している。

 高橋専務は、これまでに開発とか生産をしたことがない未経験のなかで、初め
てのオリジナル商品である“飲む酢”の開発・商品化に取り組んだ時の苦労を話
してくれた。

 商品化のために、まだ日の上がる前の早朝4時に出社し開発に没頭。9時になる
と現業の食材卸の営業のためにお客様を駆け回り、日が落ちると責任者であるた
め社内で管理業務をする。会社を出るのが夜中になる。そして翌朝また4時に出
社し開発に勤しむという毎日が続いた。

 このような苦闘の結果、6ヵ月後にやっと“これなら大丈夫だ”と思うところ
まで来たので、それを持ってお客様を回った。
 
 しかし、お客様からは“こんなもの売れるか!”と言われた。挫けそうになっ
たが“お客様から教えていただいているんだ”と思い「分かりました。すぐに改
善しますのでまたお願いします」と前向きにとらえ、改良を重ねてきた。

 何度も挫けそうになったが“何としてでもこの商品をモノにしたい”という執
念で乗り切ってきた。

 やがて、数え切れないほどの改良を重ねた結果、超一流百貨店や全国ルートの
ある健康食品販売企業をはじめ多くのお客様に認められて現在に至っている。

 高橋専務のモットーとしては「できない理由を言わない。何事もまずやること
から始まる」のだという。話が終わって塾生たちの眼がキラキラと輝いているの
が私にとっては心から嬉しかった。高橋専務ありがとう!
 
 新しい事業や業態に挑戦するときは、まさに“未知との遭遇”だ。この高橋専
務のモットーのように“できない理由”を1000回言ったところで後退があるのみ
だ。まずは実行してみようではないか。

                  【経営プロデューサー  吉岡 憲章】
    
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┃02┃銀行員を貸す気にさせるテクニック『担当者とのコミュニケーション』
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最近、中小企業経営者からの相談で多いのが、銀行から融資をスムーズに引き出
すには、どうしたら良いのかということ。銀行担当者とはどのように駆け引きを
したら良いのか?どのような会話を展開したら良いのか?など聞かれることが多
い。しかし、残念ながらこれらのことはほとんど意味のないことだ。融資の申請
を受けた場合の可否決定は、支店内での協議を経て本部への稟議が通って初めて
決まることになっている。(ケースによっては、支店長権限で融資の可否を決め
ることもあるが)担当者が融資を決定することはない。

交渉において重視すべきことは、銀行担当者に自社の現状の企業内容を把握して
もらうことが一番だ。そして、融資を行っても返済がきちんと出来るはずだ、と
企業を信用してもらい安心してもらうことだ。融資の申し込みに際しては、資金
調達の必要性を論理的に説明するために、財務内容や資金繰り状況、経営計画な
どに関するわかりやすい資料を提示することが必要となってくる。

これらの資料は、担当者から言われる前に提出することが必要だ。企業情報を積
極的に開示すればするほど、担当者に好印象を与えることができる。経営者は、
悪い情報を隠したがるものだが、銀行担当者はその道のプロ。そのような企業は
徹底的に疑われ、やがてその隠ぺいは見破られることとなってしまう。悪い情報
であっても開示すること、そうすれば結果的にプラスに働くのだ。

中小企業経営者は、銀行担当者の前に行くと言いたいことを半分も言えずに帰っ
てきてしまうという声を聞く。銀行と企業は対等であるはずだ。担当者も普通の
サラリーマンだ。融資といえども企業同士のビジネス。あくまで対等な立場で取
引を行える、と考えることが重要だ。

  最も必要なことは、銀行の担当者とコミュニケーションを取ることだ。
       プライベートな会話を交わす間柄になれば、本当に困っている
            ときにより真剣に耳を傾けてくれるはずだ。

      【エグゼクティブ・コンサルタント  奥山 孝司】

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┃03┃公認会計士の一口講座    『「のれん」とは』
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楽天など大企業によるM&A=企業買収時の報道においてよく見る「のれん」と
は何なのでしょうか。以前は「営業権」ともいわれていましたが、「のれん」と
いう呼称に統一された会計上の用語なのです。

さて、この「のれん」はどのように計算されるのでしょうか。
一般的には、買収対象企業の時価純資産額(資産マイナス負債)と買収により支
払った対価の差額(通常では支払った対価の方が多い)が「のれん」となります。
例えば、買収対象企業の時価純資産額が100で、支払った対価が150の場合、
基本的には「100の有形資産と50の無形資産(のれん)を取得した」とみな
される訳です。

この「のれん」が生ずる案件を、つい最近未来事業でも処理いたしました。
その案件は某地方銀行の紹介によるもので、融資先中小企業の後継者問題による
経営承継に絡んだものでした。その中小企業は、先代からの事業は衰退しそれに
伴い過大な借入金を抱えてはいましたが、新規事業が順調にコア事業に育ってい
ました。このコア事業を会社分割(吸収分割)により新規事業担当役員が設立し
た新会社に承継させる という方式を採用しました。好調な収益を計上している
コア事業を買収した訳ですから、引き継ぐ純資産よりも多額の買収金額が算定さ
れる訳ですが、ここで前記したような「のれん」が生ずるのです。下記は新会社
のコア事業買収時点でのB/S(貸借対照表)です。

          貸借対照表    (単位:千円)

承継資産 250,000  承継負債  180,000
のれん     680,000  (引継)借入金 750,000
会社分割前資産 10,000  資本金      10,000
 (計) 940,000    (計)  940,000

 
7億円弱の「のれん」が計上されると共に、負債には(引継)借入金7億5千万円
が計上されています。仲を取り持った地方銀行からの借入金を引き継ぐことによ
り買収資金を手当てしたのです。

さて、「のれん」は税務上5年間で償却することとされていますが、承継した収
益力のあるコア事業からの利益を圧縮することで納税額を減少させ、結果として
借入金の返済財源となるのです。

この事例は、後継者問題解決の有効な手法ではないでしょうか。

                 【未来事業 公認会計士 西山 太郎】

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