e-経営コンサルタント通信ではリストラ・資金繰り・経費削減などの問題を経営者の視点で吉岡憲章が経営コンサルティングいたします。

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┃儲┃か┃る┃会┃社┃に┃    やろうぜ再建!破産夜逃げにならぬ為に!
┣━╋━╋━╋━╋━╋━╋━┳━┳━┓    経営プロデューサーレポート
┃し┃よ┃う┃じ┃ゃ┃な┃い┃か┃!┃    2006. 9.13 Wed. vol.305
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       『言っているだけでは良くならない―実行することだ』
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◆目次◆−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−
 01:【経営発展のヒント】        現場が教えてくれる
 02:【銀行を貸す気にさせるテクニック】 経営計画書は社員全員で作ろう
03: 【コンサルの視点】         話題を呼んでいる店とは・・・
 04:【経営相談 Q&A】        MRPとかんばん方式の違いは
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┃01┃経営発展のヒント      『現場が教えてくれる』
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 警察に「現場100回」という言葉がある。この場合の現場は“げんば”では
なく“げんじょう”という。犯人捜査のためには、犯行が行われた場所(現場)
に何回も何回も行って、何か証拠がないか、捜査情報に矛盾はないかなどを都度
確認する。そのうちに犯人が現場に舞い戻って来たりすることがある。

 経営者の現場は主として作る場所であり、売る場所だろう。製造トラブルがあ
ったり、売れ行きが低迷したりしたとき、社長はどうすればよいかを悩むだろう。
“あーでもない、こーでもない”と考えるがなかなか解決案が出ない。

 私はそんなとき現場に行くことを勧めたい。ただし、そのまま、現場に行って
もほとんど役に立たないだろう。せいぜい気分転換ができるくらいだ。

 問題点が存在するということはその問題を引き起こす要因がある。その要因は
どんなものか、をあらかじめノートに書いておく。このことを“仮説の設定”と
いう。この設定した幾つもの仮説を、現場にて本当にそうなのかを確認する。こ
れを“仮説の検証”という。

 たとえば、ウチが収めている商品が売れなくなってきた、という問題点に対し
て設定される仮説は、1)ライバルが対抗商品を出してきた。2)ウチの商品の
陳列が目立たないところに移された。3)ライバルが取引条件を変えてきた・・

 こんな仮説をもって、納入先の店頭を直接見てみる、店長に質問をしてみる・
・・これが仮説の検証だ。この結果たとえば、他社がウチの物より100円安く
売っていることがウチの商品が売れなくなった主な要因だ。同じことを他の納入
先にも行って確認したらやはり同じだ。つまり、仮説が検証されたことになる。
それならば、いつまでにもっと付加価値の高いポイントを具備した商品に改良し
よう、というように対策にまで結びつけることができる。

 仮説を立てて、売る現場、作る現場に行けば、その現場が自ずと解決策を教え
てくれるのだ。
                【経営プロデューサー  吉岡 憲章】

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┃02┃銀行員を貸す気にさせるテクニック 『経営計画書は社員全員で作ろう』
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経営計画書は、銀行にとって企業から見せて欲しい資料のひとつだ。「経営計画
書なんて面倒くさくて作ってないよ」という経営者もいる。しかし、計画書を作
ることにより、自分の会社が、将来どのように事業を行っていくか、道しるべと
なるもの。「内容は全て、私の頭のなかに入っているよ」このような経営者に、
色々と質問してみると、しどろもどろだ。これでは経営者自身が、良く考えてい
ない証拠だ。

経営計画書は、経営者自らが陣頭指揮を取り、社員全員で作成すべきもの。私ど
もが、企業の指導に入るときに、すでに経営計画書がある場合は、それを見るこ
とにしている。なかには経営計画書に書いてある内容が難しく、読むだけでも疲
れる。また売上・利益の数字も細かく読むのが大変。このような経営計画書の多
くは顧問税理士の作成したものだ。

顧問税理士が作る経営計画書は精密であり、見てくれも良いが、銀行に対しての
アピールは不足。その企業自身で、経営者が先頭に立って作成した経営計画書は、
体裁が整っていなくても迫力がある。そのような経営計画書は、経営者の事業に
対する意気込みが伝わってきて銀行にアピールできるというもの。

「経営計画書を作るのは面倒くさいし・・税理士に頼んだ方が早いし」このよう
な考えのもと、顧問税理士への丸投げをする経営者も多いのも事実。しかし、

   経営者ではない顧問税理士が作成する経営計画書からは
                経営者の意気込みは全く伝わってこない。

また内容も理解することが難しく誰がみても「税理士が作成したもの」となる。

経営計画書は体裁が整っていなくても結構。経営者の経営にかける意気込みが伝
わることが必要。形式的なものや、50ページや100ページもある経営計画書
は不必要。銀行には、分厚い経営計画書を読む余裕は全くなし。ページ数が少な
くとも、最低限の記載が行われており経営者の意気込みが伝わる経営計画書。銀
行が求めているのは、このような経営計画書であることを今一度認識して欲しい。

       【未来事業・取締役チーフコンサルタント  奥山 孝司】

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┃03┃コンサルの視点      『話題を呼んでいる店とは・・・』
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最近、お風呂グッズなど癒し系商品が売れている。疲れを取るために、スパやエ
ステに行く人も多くなってきた。今までは、スパやエステは、芸能人やセレブな
ど特別な人しか行かないイメージがあったが、今やOL・主婦なども気軽に行く
様になった。また、昔は石鹸1つにしても、お中元などでもらった石鹸を使用し
て、あまりこだわりを持っていなかった様な気がする。

そんな中で、私も好きで話題を呼んでいるお店がある。それは、LUSHという
名のフレッシュハンドコスメの店だ。

LUSHは、新鮮・手作り・安全・愉快をモットーに常時160種類ものスキン
ケア製品ヘアケア製品・入浴剤を販売している。商品の新鮮さは、野菜・果物を
使用し製造年月日・製造社名・全成分を明記してあることからも分かる。

また、店内はとてもカラフルで山盛りに陳列され、商品を見てるだけでも楽しめ、
まるで外国のお菓子屋さんのような感じの店だ。

商品の売り方もユニークでアイスクリームの様にカップに入れたものや、ボトル
にいれたもの、カットしてケーキの様に量り売りもある。商品名もとてもユニー
クで、「こころ」・「マジックマッスル」と名前を聞いただけでも、楽しめる。
商品製造・開発は、ラッシュキッチンといわれる場所で手作りされている。だか
らこそ新鮮な商品がつくれるのだと思う。

LUSHは、今までにはない個性的でユニークなオリジナルの、オンリーワンの
商品を常に生み出している。

常に新商品を出していく事はなかなかできない事だが、消費者は常に新しい物に
魅力を感じ、だからこそ注目されているのだ。そのためにも、経営者は自社の製
品や専門のジャンルを問わず色々な商品やその売り方を知るためにも商店街を視
察し、常に商品開発や情報発信の話題につながっていることが大事だと思う。

         【未来事業・アシスタントコンサルタント 加藤 幸恵】

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┃04┃ 経営相談 Q&A 『MRPとかんばん方式の違いを教えてください』
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Q: 現在、生産管理システムの導入を検討しています。
   生産管理システムには、MRPとかんばん方式の二通りがありますが、
   どのような違いがあるのか教えて下さい。

A: MRP(Material Requirements Plannin
   ng)は、資材所要量計画と呼ばれ  1971年にアメリカ生産・在庫
   管理協会の提唱により誕生しました。

   一方、かんばん方式は、1969年にトヨタ自動車工業の当時工場長(後
   に副社長)大野耐一氏が普及に努めてきたものです。

MRPとかんばん方式という両者の生産管理システムは、「必要なものを、必要
なときに、必要なだけ生産する」ことでは一致しています。

相違点から捉えると、MRPは管理部門というスタッフ機能の要素をもち、かん
ばん方式は製造現場のライン機能と考えることができます。

さらに、Plan−Do−Seeといったマネジメントサイクルでみると、かん
ばん方式はDoの部分を受持つ、これは、MRPが計画重視型の生産管理システ
ムに対し、かんばん方式は現場改善型の製造システムということがいえます。

そして、情報と物の流れから考えてみるとMRPは情報先行型の押込み生産であ
り、かんばんは情報と物の一致型で引張り生産する方式です。

MRPとかんばん方式。これは言い替えれば、情報システムと物的システムとい
えます。このような違いを知った上で、生産管理システムを検討されるとよいで
しょう。

      【回答者:未来事業・マネジメントコンサルタント 石黒 和男】
         
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