e-経営コンサルタント通信ではリストラ・資金繰り・経費削減などの問題を経営者の視点で吉岡憲章が経営コンサルティングいたします。

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┃儲┃か┃る┃会┃社┃に┃    やろうぜ再建!破産夜逃げにならぬ為に!
┣━╋━╋━╋━╋━╋━╋━┳━┳━┓    経営プロデューサーレポート
┃し┃よ┃う┃じ┃ゃ┃な┃い┃か┃!┃    2006. 7.19 Wed. vol.298
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 □吉岡憲章のコラム 
       『厳しい経営から脱出する方法は二つある』
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       『食中毒から身を守ろう』  『歯も美白の時代』
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◆目次◆−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−
 01:【経営発展のヒント】        下3日にして上を知る
 02:【銀行を貸す気にさせるテクニック】 利益の上がる売上を獲得する
 03:【コンサルの視点】         たとえカリスマ経営者であっても
 04:【経営相談 Q&A】        多能工化のポイントは?
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┃01┃経営発展のヒント     『下3日にして上を知る』
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 厳しい経営に追い込まれた社長がSOSをしてきた。金融機関からの融資もま
まならず、先行きの手形決済資金のあても立たなくなってきた。どうしたらよい
だろうか、ということだ。

 そこで、経営分析をしながら、その社長としばらく話していると分かったこと
がある。それは“この社長は部下を信じていない”ということであり、その反面
“社長は経営者の仕事をしていない”ということだ。言い換えれば“己に甘く、
他人に厳しい”ということだろうか。

 さらに会話を進行していくと、“自分がこれほど一生懸命頑張っているのに、
社員たちはちっとも分かってくれない”という悩み(ぼやき?)が出てくる。少
しも自分のことを理解しないで、勝手なことをやっている、という気持ちが心の
底にあるのだろう。

 「じゃあ 社長は社員のことをどれくらい分かっているの?」と聞いていくと、
社員達の悪いところがいくつも出てくる。一方、良いところはほとんど出てこな
い。ということは社長も社員たちの頑張りも努力も分かっていないということに
なる。

 経営改革の真髄は社風の改革だ。そのためには社長が先頭に立ってその姿を皆
に示すことからスタートする。

 社長に「まず自分自身が変わることが先じゃないだろうか」と“毎朝一番で出
勤して、会社の中を点検しよう”、さらに“今の高級車を売って、中古車に変え
よう”ということを実行してもらった。

 その3日後に社長にその後どうなったかを聞いてみたところ、社長から、実は
さっき社員たちが来て、「今回は、社長はうちの経営の立て直しに本気なんです
ね。それならば我々も一生懸命に頑張ります」と言ってくれた、という報告があ
った。

 その後、この会社は見事に立ち直った。社長を中心として全員で日々の努力を
積み重ねた結果だ。素晴らしい社風改革の成果だと思う。

 「上3年にして下を知り、下3日にして上を知る」の現実が、経営改革の現場
に絶えず存在しているのだ。
               【経営プロデューサー  吉岡 憲章】

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┃02┃銀行員を貸す気にさせるテクニック  『利益の上がる売上を獲得する』
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同業他社が前期に比べて、売上低下しているにもかかわらず、前期比1.2倍の
売上を確保した経営者。「売上をあげようと、頑張っているのに銀行は全く評価
してくれない」「ライバル会社の売上が落ちているなか、前期に比べて1.2倍
の売上をあげたのに、評価してくれない」

決算説明のときなどには、売上が伸びたことを自慢げに言う経営者。銀行員も銀
行員で、売上のことだけを聞き、利益面については何も聞かない。

本来銀行が企業に求めるのは、前期に比べて利益が増加しているかどうか、とい
うこと。銀行が、重視するのは売上より利益。売上が増加しても原価が高くなっ
たり、販管費が増加して、利益は減っていれば銀行の評価はマイナス。利益が増
加していれば、売上が減少していても銀行の評価はプラスになる。

利益のなかでも、銀行が重視するのは、当期利益よりも営業利益・経常利益。営
業利益は、会社の事業でどのくらい稼いだかという指標。経常利益は、会社の事
業の利益以外の銀行取引などの金融取引の影響を加味して、どのくらい稼いだか
という指標。当期利益に関しては、不動産売却などの本来の事業以外の特別な損
益の影響が加味されるため、事業本来の利益をいう点からは、営業利益・経常利
益を重視する。

利益に関しての銀行のチェックポイントは、利益の額とともに売上に対する率。
前期に比べて売上が3倍になっても、経常利益が1.5倍ならば売上の増加は利
益に反映していなかった、利益率は悪化したということ。銀行の評価としては、
利益が増加したことは一応評価できるが、最高の評価は、まだまだ先の話。

経営者が心がけることは利益をあげるということ、利益に貢献する売上を上げる
にはどうしたら良いのかを考えることが必要だ。売上が減っていても、利益を増
加させること。

銀行が支援したくなる先とは
「赤字の売上を捨て、利益の上がる売上を獲得する努力をする」

このような考えのもと、実行されるなら、積極的に支援をしたくなる先となるこ
とを忘れてはならない。

       【未来事業・取締役チーフコンサルタント  奥山 孝司】

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┃03┃コンサルの視点  『たとえカリスマ経営者であっても』
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1ヶ月を超える長丁場で、世界で最も関心の高いスポーツの祭典であるサッカ
ーワールドカップは、伝統国イタリアの4回目の優勝で幕を閉じた。3大会連続
出場となった日本は、1引き分け2敗(勝ち点3)の結果に終わり、残念ながら
決勝トーナメント進出を逃してしまった。サッカー先進国と言うより王者である
ブラジル出身のカリスマ・ジーコ監督の下、実力を100%発揮することなく、
同時に日本代表として2大会連続出場となった上川国際審判員氏によると、出場
32チーム中最も『勝利への執念』が希薄であったと伝え聞いた。

 企業経営においても、そごう(水島社長)、ダイエー(中内社長)、三洋電機
(井植社長)等カリスマ的経営者が育てた企業でさえ、辛酸をなめる日が到来し
た現在、経営者の中には明日はわが身と考える方もいるはずだ。ここで経営者の
条件について考えてみよう。

 経営者の条件として3つの要件が必要。 第一に、体力。これは言わずもがな
で、日々の激務の中、自分の健康管理を怠れば会社や家族・取引先に影響を及ぼ
す。 第二に判断力・決断力。日頃から様々な課題を通し、どうしたら最善かを
考えるシミュレーションの継続が必要だ。これは如何に沢山の修羅場を経験し、
どのような決断を下したかと言う場数(経験件数)に比例する。そして必要なこ
とは、短時間に判断を行うことで、もし迷ったら次善の対策を講ずること。最善
が見つからなければ、次善を講ずることで選択肢が広がる。無策・先送り等は経
営者失格と心得たい。

 そして第三に、これが一番大切だが、後継者の育成だ。いつも俺が俺がで経営
をしている方が多く見られるが、それはたまたまラッキーであったことに他なら
ない。早い時期から後継者候補を2人を選び、競わせながら育成し、3者で経営
方針を実践することが必要だ。諺にも『3人寄れば文殊の知恵』とある。きっと
すばらしいアイデアが湧き出て、会社内の雰囲気も大きく変わること請け合い
だ。そうなれば経営の舵取りも現状より大幅に楽になる。

         【未来事業・マネジメントコンサルタント 石井 照章】

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┃04┃ 経営相談 Q&A    『多能工化のポイントを教えて下さい』
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Q: 電機製品の組立作業を営んでいます。
   限られた人数で、多種類の製品を生産しなければならないため、多能工化
   を図っていきたいと考えています。
   そこで、どのように多能工化を進めていったらよいか教えて下さい。

A: 多能工化を推進する場合のポイントは3つあります。

1. 現場の作業者は、多能工化になることに抵抗する風潮がある。
  そこで、経営者、管理者は、自らが多能工化を推進する意義、多能工の重要
  性を理解するとともに、作業者に対しても周知徹底させることが必要。

2.工場の中で誰もが認める有能作業者を対象として多能工化を図っていくこと
  そうすれば会社の姿勢が作業者に伝わり、多能工化が取組みやすくなる。 

3.多能工化は、場当たり的にやるのではなく、長期的な観点から、人材育成計
  画の一環として、計画的に推進していく。

       【回答者:未来事業・マネジメントコンサルタント 石黒和男】
         
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