e-経営コンサルタント通信ではリストラ・資金繰り・経費削減などの問題を経営者の視点で吉岡憲章が経営コンサルティングいたします。

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┃儲┃か┃る┃会┃社┃に┃    やろうぜ再建!破産夜逃げにならぬ為に!
┣━╋━╋━╋━╋━╋━╋━┳━┳━┓    経営プロデューサーレポート
┃し┃よ┃う┃じ┃ゃ┃な┃い┃か┃!┃    2006. 6.14 Wed. vol.293
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◆目次◆−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−
 01:【経営発展のヒント】       危ない社長
 02:【銀行を貸す気にさせるテクニック】 銀行の担当者が転勤になった時
03:【コンサルの視点】         世界一の過酷さ厳しさ
 04:【経営相談 Q&A】     営業マン、販売員の活性化のためには?
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┃01┃経営発展のヒント   『危ない社長』
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 1年半ほど前から会社の経営改革に挑戦をはじめ、やっとの思いで黒字転換を
成し遂げた社長がいる。この間は社長をはじめとして、幹部も社員も一丸となっ
て少しでもムダをなくし、売上の確保に懸命に戦ってきた。取引金融機関も「そ
ろそろ社長を信じようか」とこれまでの評価を変えるところまで回復をした。

 しかし、ほっとしたのも束の間のことだった。資金繰りと月次決算の結果のつ
じつまが合わなくなってきた。つまり月次では利益があり、キャッシュフローは
OKなはずにもかかわらず、実際の資金繰りがまわらない。大きな投資があった
り、返済過多によるようなものではない。これまで溜め込んだ簿外の未払金が湧
き出てきたのだ。

 やがて、社長の不自然な外出が目立つようになってきた。金繰りのために昔の
人脈を使って、うまい儲け話に飛びついた。「うまい話ほど危ない」のたとえ通
り、良からぬ連中がたかりはじめた。後は身包みはがされるのを待つしかない。

 したがって、現実には資金繰りは厳しくなる一方だ。焦りまくって、売上至上
主義に陥っていく。以前の経営危機の原因がまさにそうであったように・・・。
幹部社員たちはこの“社長の危なさ”を心配して、このままではウチは長く持た
ないぞと思い始めた。こうなると社長が何を言おうと社内はまとまらなくなる。
みるみるうちに折角築いた社風が音を立てて崩れ落ちていく。

 社長が真剣に経営改革に取り組むと、何とか1年で黒字転換はできる。しかし
大事なことはそれからだ。多くの社長がここで手と気を抜いて、再度赤字に向か
ってリバウンドしてしまう現実があるからだ。こうなると再度経営を立て直すの
は難しくなってくる。
                【経営プロデューサー  吉岡 憲章】

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┃02┃銀行員を貸す気にさせるテクニック 『銀行の担当者が転勤になった時』
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「銀行の担当者が、転勤で替わってしまって、新しい人はうちのことを、良く理
解してくれない」「事務所に来て、新しい担当者が質問してくるんだけど、前の
人に聞いてくれと言っておいた」

銀行担当者は、概ね2年〜3年で転勤。辞令が出てから、一週間で次の店に着任。
しかも、後任者も前にいた支店での引き継ぎがあるために実質の引継ぎは3日間
程度。この間に、日中は後任者を担当企業に連れて行き、夜は書類で担当企業の
業務内容・企業実績・取引内容の説明を行うことに。融資担当の担当先は70前
後、営業担当者となる150先前後と言われている。このような先を3日間で書類に
書いて引き継ぐこととなっているが、漏れがあるのが当然。

転勤をする担当者は、自分が次に行く店のことが気にかかり充分な引継ぎができ
ない。上司からは「きちんと引継ぎは行なうように」との指示があるも、上の空。
必ず引継ぎがされる企業は、営業部門では銀行の言うことを聞いてくれる先と、
煩く言ってくる先。融資部門では、延滞先や金利に煩い先。それ以外の企業につ
いての引継ぎは、ほとんどされていない。

引継ぎを受けた担当者は、前任者とは違った動きをしたいもの。引継ぎは引継ぎ
として、自分の目で見て、担当先を判断し親交を図っていきたいと考える。

  今まで、どちらかといえば取引が疎遠になっていた企業にとっては、
     チャンス到来。逆に、取引が上手くいっていた企業は注意が必要。

銀行の担当者が替わったときには、積極的に自社の業務内容・業績内容を説明す
ること。企業の社長や担当者が前任者に一生懸命説明したことは、後任者にはほ
とんど伝わっていないはず。面倒くさいと思わずに、自分の企業のことをきちん
と説明すること。新しい担当者のきちんと説明することによって、銀行がお金を
貸したくなる企業へと変わることができるのだから。

        【未来事業・取締役チーフコンサルタント  奥山 孝司】

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┃03┃コンサルの視点    『世界一の過酷さ厳しさ』
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 私は、ガーデナーのK.I氏からの依頼で202年の歴史と権威のある王立園
芸協会(RHS)が主催する花の祭典チェルシーフラワーショ−に「チームiのス
タッフ」として参戦した。

 今年は、5月15日〜21日までが、コンテスト施工で22日がジャッジ、
23日が発表と午後3時〜6時半までエリザベス女王ご観覧、そして7時か
ら王室関係の観覧となり、24日はVIP関係の観覧、25日〜27日まで
が一般観覧である。

 私は、世界大会だけではなく、世界一に挑戦する過酷さ厳しさをこの日々
の中で体験することとなる。午前5時に起き午前6時には会場入りして午後
10時まで延々と作業は続く。

 その一部をお話すると裸足になり、汚れないようにシートを敷きひざを床
につけて4平方メートルの池の周りの植栽・剪定をおこなう。植栽の花を折
らないように石を崩さないようにそして、一本一本花の葉を見ていき、枯れ
ている葉先をカットする。土に埋もれた葉をだして剪定していく、本当に繊
細な作業を一日かけてする。

 気温10度、寒い、腰が痛くなる足の感覚がなくなる、作業スタイルも大
変である。でも時間がせまってくる。そんな毎日が延々と続く、肉体的に精
神的にぼろぼろの状態になる。でも挑戦し続けるしか進むしかないのである。

 その先にまっていたのは、世界一の称号「ゴールドメダル」そして、
        「ベストガーデン」であった。

 素晴らしい世界一の庭を造るには、誰にも負けない勇気と情熱、前を見据
えて歩き続ける継続性、そして繊細なものを持ち合わせないといけない、世
界一の経営者にも共通すると私は思う。

経営者の皆さんは、本当の過酷さ厳しさに自分をおいて日々、経営にのぞん
でいるだろうか考えてほしい。その先に継続的な素晴らしい会社がある。

【未来事業・マネジメントコンサルタント 内川 昭彦】

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┃04┃経営相談 Q&A 『営業マン、販売員の活性化のためには?』
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Q: 営業マン、販売員の活性化の為に何をすればよいのでしょうか?

A: 営業マンで長期間同じ顧客を担当し続けることや、同じエリアの担当を続
けていくと慣れが出てきてマンネリに陥る人が出てきます。マンネリに陥
   ると挑戦意欲が衰え、本人のモチベーションも停滞します。マンネリに陥
   る原因は個人の資質にも寄りますが一番の問題はマンネリに陥っている本
   人がその状況を気にも苦にもしておらず、そしてその空気が他のメンバー
   に少なからず悪い影響を与えるということです。

マンネリの兆候は
1、販売目標数字に対して8掛思想(未達病、そこそこ病)
2、販売目標未達の言い訳上手になる(先の話ではなく過去の話中心)
3、顧客訪問件数が少なくなってくる(販売現場に行かなくなる、又は偏る)
  購買見込みの強い顧客しか接客しなくなる
4、工夫がなくなってくる(こうしたいという提案がなくなってくる)
5、所作に勢いがなくなり、口だけで仕事をするようになる
という現象で察知していくことが出来ます。

マンネリ防止のために営業マンの入れ替え、担当エリアの入れ替えは定期的、計
画的にすすめることが必要です。また組織的に挑戦できる新たな目標を決め、達
成したら喜べる仕掛けが必要になります。さらには経営、営業責任者が積極的に
声掛けをおこない意思の交流を欠かさないことが重要です。

      【回答者:未来事業・マネジメントコンサルタント 廣澤 耕一】

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