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e-経営コンサルタント通信ではリストラ・資金繰り・経費削減などの問題を経営者の視点で吉岡憲章が経営コンサルティングいたします。 |
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┏━┳━┳━┳━┳━┳━┳━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ ┃儲┃か┃る┃会┃社┃に┃ やろうぜ再建！破産夜逃げにならぬ為に！ ┣━╋━╋━╋━╋━╋━╋━┳━┳━┓ 経営プロデューサーレポート ┃し┃よ┃う┃じ┃ゃ┃な┃い┃か┃！┃ 2005. 10.19 Wed. vol.261 ┗━┻━┻━┻━┻━┻━┻━┻━┻━┻━━━━━━━━━━━━━━━━━ ◆今月（10月）のホームページ◆−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−− □吉岡憲章のコラム 『利益を出すためには−スピードにチャレンジする！』 →→→ http://www.mirai-j.co.jp/ □経営者のための健康情報 『バランスよく食べて抵抗力を』『ホットタオルで温める』 →→→ http://www.mirai-j.co.jp/health_c.htm ◆目次◆−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−− 01：【経営発展のヒント】 コスト低減は時間への挑戦！ 02：【銀行を貸す気にさせるテクニック】 自社の経営状態の情報開示を 03：【コンサルの視点】 誰にその商品を使わせるのか 04: 【経営相談Ｑ＆Ａ】 不良品減少の具体策を教えてください −−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−− ┏━┳━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ ┃01┃経営発展のヒント 『コスト低減は時間への挑戦！』 ┗━┻━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ 原価を削減することと、人件費を合理化することは経営改革のための２大テー マといっても良い。特に原価低減は経営者にとって永遠の改革ターゲットで、そ の取り組みにはいつも頭を悩ましているだろう。 原価を低減させるためにはいくつかの切り口がある。まず、材料費や外注費の 個々のコストダウンをはかる、すなわちいかに安く買うかという切り口だ。さら に機能を落とさずに価格を下げるための設計を行う、つまりＶＡ（価値分析）が 具現化できると原価は一層低減することができる。 しかし、もっとも効果の上がる原価低減は「時間の短縮」だ。現場の作業時間 を短縮すれば労務費がさがる。工期を短縮できれば、同じ時間で仕事をもっと取 れる。材料の発注から納期までの時間を短縮すれば、在庫を圧縮できる。開発か ら設計完了までの時間を短縮すれば新商品の発売がタイミングよくできる。 部材のコストダウンなら単一効果で終ってしまう。しかし時間短縮の追及をす ると、その過程において会社全体の仕組みまで変えてしまうことにつながる。仕 組みを改革できると、コスト体質自体を大きく低減できることになる。 ぜひ、原価低減をすすめるためには「時間軸」を切り口にしてみようではない か。予想以上の効果が上がるはずだ。 【経営プロデューサー 吉岡 憲章】 ◆―――◆ 『トロール船式会社発展法 小冊子』無料進呈！ ◆―――◆ 吉岡憲章の『経営者』として、また『コンサルタント』としての、 生きた経験が詰まった『トロール船式会社発展法』小冊子。 メルマガ読者の方にプレゼントいたします。申込方法は文末をご覧ください。 ◆◆―――――――――――――◆◆◆◆◆◆―――――――――――――◆◆ ┏━┳━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ ┃02┃銀行員を貸す気にさせるテクニック 『自社の経営状態の情報開示を』 ┗━┻━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ 「ウチは、都市銀行からいつでも融資するからと言われているんですよ」「もっ と、借りてくれって煩いんですよ」自社の取引行である都市銀行から、融資のお 墨付きをもらって、なぜか誇らしげな経営者。都市銀行が、中小企業に対してい つでも融資ＯＫ、こんな話はないはず。 確かに、時代が変わってきたのも事実だ。一昔前の銀行融資は、「一見さんお断 り」しかし、今は、マスコミを使っての宣伝、いわゆる「ビジネスローン」であっ て「融資」ではないはず。銀行の担当部署も別で「融資」の部署は審査部であった り融資部であったりする。しかし「ビジネスローン」はセンターだ。 「ビジネスローン」を受けられる絶対条件は今の業績が継続して良い状態であるこ と。そして、条件は銀行の言うがままであり交渉の余地は全くなし。しかも業績 が悪くなったことによる、返済方法変更の申請などはもってのほかで6ヶ月の延 滞で法的手続きを開始する。 資金繰りが苦しいときほど、 銀行に対して自社の経営状態の情報開示が必要だ。 こんな情報を銀行へ提出したら、融資が受けられなくなる・・と思いがち。銀行 担当者は業績が悪くなればなるほど、担当企業のことを心配し、どのようにした ら融資できるかを検討する。経営者は、業績が良いときも悪いときも銀行担当者 と連絡を取り合うことだ。業績が悪くなったときだけ、相談に行く。これでは信 頼関係が構築されないということを肝に銘じて頂きたい。 【未来事業・取締役チーフコンサルタント 奥山 孝司】 ┏━┳━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ ┃03┃コンサルの視点 『誰にその商品を使わせるのか』 ┗━┻━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ 最近、私の携帯電話にいわゆる迷惑メールなるものが、１日２０件くらい入って くる。３年前に購入した比較的単機能な商品ではあるのだが、一度だけ自分でメ ール登録した時に使用したことはある。しかしそれっきり携帯メールを使ったこ とはない。それでも、この有様である。最近の携帯電話はカメラとして、更には テレビ、電子財布として日進月歩の進歩で中身が『重装備』なってきた。 私には８５歳になる母親が一人住まいで、東京にいるが本当は彼女に持たせて外 出時の存在確認に使いたいが、今のヒット商品なるものは複雑すぎておそらく使 えないだろう。操作ボタンも細かく年寄り向きではない。若い人やビジネスマン を中心に携帯電話は伸びてきたが、これからは如何に機械音痴の高齢者でも使え るワンボタン操作の『軽装備』な単機能商品を願いたいところだ。 競争の激しい携帯電話メーカーでは最新の技術を追いかけ、商品開発をするのが 、当たり前であろうが、商品開発の基本コンセプトは『誰にその商品を使わせる のか』というところにある。市場が飽和状態になってくると、この『誰に』の視 点が欠けると技術者は単なる技術オタクとなり、仕事ではなく趣味の世界にのめ りこむことになる。それでは会社は収益を上げることができない。 商品開発は何も先端電子技術の世界ばかりでのことではない。日常生活に欠かせ ない衣食住の世界でもまずは『誰に』が想定イメージされてこそ開発された商品 が生きてくるように感じる。 【未来事業・マネジメントコンサルタント 廣澤耕一】 ┏━┳━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ ┃04┃ 経営相談Ｑ＆Ａ 『不良品減少の具体策を教えてください』 ┗━┻━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ Ｑ．切削加工を中心とする自動車部品の下請メーカーです。 親企業から仕様変更が相次ぎ、納期管理や品質管理も不十分で、不良品の発 生が５パーセント近くあります。不良品減少の具体策を教えてください。 Ａ．不良品の発生は納期遅れや、信用低下による損失が大きく、品質管理の重要 課題です。したがって不良品を減少させるという課題は、トップの理解には じまる全社的な運動、たとえばＱＣサークルなどの組織づくりが必要となり ます。それらに特有な問題点をよく知り、対策を立てることが必要です。 不良品の発生を減少させるプロセスは １．発生原因を、なるべく詳しく分析し、検討することにつきます。 たとえば、責任区分から見ると、材料と加工の不良に分かれます。 部門別には受注、購買、機械設備、作業方法、作業者などに区分けします。 これらは、普通「魚の骨」といわれている特性要因図を作ると簡単に整理さ れます。 ２．重要工程に対しては、検査基準を明確にし、不良発生の状態を把握し、原因 を検討し、作業者に指示します。 さらに各人まかせで勝手な作業加工や治工具の取扱いを行わせないよう作 業方法の標準化を図り、特に不良の出やすい工程に重点をおけば、効果があ るでしょう。 ３．技術水準が低い場合は教育訓練が必要です。とにかく、不良減少の問題は品 質管理の原則を十分理解して実行することがなによりも肝要です。 【解答者：未来事業・マネジメントコンサルタント 石黒 和男】 ◆お問い合わせ・お申し込み◆―――――――――――――――――――――― お問合せや小冊子のお申込は必要事項をご記入の上、下記へご連絡ください。 1.会社名 2.役職・部署 3.お名前 4.ご住所 5.TEL 6.FAX ※小冊子ご希望の方は、「件名」に 「小冊子 希望」 と明記ください お申込はメールにて こちら → mailto:m-info@mirai-j.co.jp ◆――――――――――――――――――――――――――――――――――◆ 【発行者】 未来事業株式会社 経営プロデュースオフィス 代表 吉岡憲章 【本 社】 東京都新宿区西新宿７−８−２ 福八ビル６F 【主要業務】経営プロデュース（経営改革・発展の指導支援） 講演 執筆 【MAIL】mailto:keiei@mirai-j.co.jp 【URL】http://www.mirai-j.co.jp ◆――――――――――――――――――――――――――――――――――◆ |
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