e-経営コンサルタント通信ではリストラ・資金繰り・経費削減などの問題を経営者の視点で吉岡憲章が経営コンサルティングいたします。

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┃儲┃か┃る┃会┃社┃に┃   やろうぜ再建!破産夜逃げにならぬ為に!
┣━╋━╋━╋━╋━╋━╋━┳━┳━┓   経営プロデューサーレポート
┃し┃よ┃う┃じ┃ゃ┃な┃い┃か┃!┃   2005.5.18 Wed.  vol.239
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◆今月(5月)のホームページ◆−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−

 □吉岡憲章のコラム   『利益は最重要テーマ、それよりもはるかに
              大事なのは事業を通じて社会に尽くすこと』
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 □経営者のための健康情報『食べ物でイライラを静める』『旅行と腰痛』
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◆目次◆−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−
 01:【経営発展のヒント】        棒ほど願うて 針ほど叶う
 02:【銀行を貸す気にさせるテクニック】 毎年反復の借り入れも要注意
 03:【コンサルの視点】         売上は回収してなんぼ
 04:【経営相談Q&A】      取引先倒産し、売掛金回収不能になった
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┃01┃経営発展のヒント   『棒ほど願うて 針ほど叶う』
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 私の仕事は、クライアントである社長が「わが社はこうなりたい!」と熱望す
る企業のレベルに必達できるようにプロデュースすることだ。そこで指導・支援
を開始するときには経営理念や経営ビジョンを明確にすることを求める。

 はじめのうち社長は「黒字にしたい」「銀行から借りられるようにしたい」
「せめて賞与を出せるようになりたい」・・・。社長の頭の中にある「わが社は
こうなりたい」のレベルはこんなことが多い。

 しかし、この程度のことならそれほど難しいことではない。私の申し上げる
経営改革を1年間真剣に取り組めば間違いなく叶えられる。それは社長が願う
企業レベルの1ステップに過ぎないだろう。

 例えば「3年後には地域一番店にしたい」「やがて100店舗規模のチェーン
展開をしたい」とか「5年後にはジャスダックに上場したい」・・・、こんなこ
とを考えてみたらどうだろうか。

 もちろん足元の現実を見れば、来月の資金繰りすらままならない状態なことは
よく分かる。しかしいつもそんな程度のことばかり考えていたのでは、現実さえ
もクリアできなくなる。下を向いて、縮こまっている社長のところには七福神は
来てくれないと思う。

 「棒ほど願うて針ほど叶う」という言葉があるではないか。少しは「俺が目指
す会社はこんなもんだ」と大きく構えてみたらどうだろうか。「小さな願い」な
らその結果の「成果」は見えないほどのものしかならないのだから。

                  【経営プロデューサー  吉岡 憲章】

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┃02┃銀行員を貸す気にさせるテクニック 『毎年反復の借り入れも要注意』
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決算書が出来上がった5月に毎年運転資金を反復して借入をしているという企業
がある。前期の決算は前々期と同様赤字、しかし前々期より赤字幅は縮小した。

銀行の支店融資担当者からは、赤字となっているが、毎年融資しているし、延滞
もないので大丈夫だという回答。しかし、なかなか返事がこない。すると先日急
に、「本部の認可が下りない」という理由での融資は断られた。4ヶ月前に支店
長の交替があったことが前々期と大きく違っているが・・・。

銀行の融資審査体制は徹底した縦割りであるため、融資の決済権は、融資担当者
にはない。融資担当者は過去融資の実績があるからとか、この企業ならこのくら
いまでは融資できるだろうと、自分なりの尺度を持っている。その尺度を持って
自分なりの回答をするが、決して、融資担当者の言葉を鵜呑みしてはいけない。

また、今回の場合は支店長が替わっている。新しく赴任した支店長は、過去のこ
とを否定することが多い。業績が悪い企業ならなおさら、支店長が替わったとの
情報を得たら積極的に面談をする機会を持ち工場を持っている企業ならば、工場
見学などを企画して支店長と懇意になっておくのがよい。さらに

  銀行に提出する資料をきちんと完備すること、
  申込には時間的余裕をもって臨み、銀行への回答期限を切っておくこと。

新しい決算書が出来上がる時期と、支店長交替の時期が重なる時の融資の諾否に
ついては、特に注意が必要となる。

         【未来事業・取締役チーフコンサルタント  奥山 孝司】

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┃03┃コンサルの視点   『売上は回収してなんぼ』
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信用経済の発展に伴い、企業の営業活動は一部の現金商売を除くと売掛金と言う
名の果実に集約されます。皆さんは売掛金が会社の損益計算の集合体でもあると
いうことをご存知でしょうか?

売掛金の企業における財務的な側面を、具定的事例で説明してみましょう。

   事例  A社
   年商1億円の会社  売上原価7,000万円=原価率70% 
   販売費・一般管理費2,200万円  営業外費用 300万円
   経常利益 500万円=経常利益率 5%

A社において某会社に対する売掛金100万円が約束の期日になっても回収されて
おりません。この100万円の債権は財務的な側面から分析すると次のようになり
ます。

   取引先に対する債務=70万円 
   既に費消された販売費・一般管理費=22万円
   既に費消された営業外費用=3万円  利益=5万円

つまり、100万円のうち会社に残るお金は利益相当分の5万円だけで、95万円は
外部に流出するお金なのです。(売上原価70万円と経費25万円)

もし、この某社に対する売掛金が焦げ付いた場合は、95万円の損失と5万円の逸
失利益を合わせた100万円が経常利益から減額されることになります。
さらにこの経常利益100万円を取り戻すためには、新規に取引先を開拓してその
取引先に2,000万円の商品を販売する必要があります。
100万円の売上はA社の年商の1%に過ぎない取引ですが、この1%の売掛金の
回収不能によって経常利益は2割も吹っ飛び、経常利益を元に戻すには、年商の
2割相当分の新規売上を達成しなければなりません。

売掛金は企業の経営努力の集合体であると同時に損益計算の集合体でもあり、
利益はほんの一部であることがご理解いただけたでしょうか?
損益計算に計上された利益が本当の意味で実現されるのは、売掛金が100%回収
された時なのです。まさに売上は回収してなんぼの世界です。

         【未来事業・マネジメントコンサルタント  熊谷 好之】

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┃04┃経営相談 Q&A  『取引先倒産し、売掛金回収不能になった』
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  Q 札幌で中堅の食品卸売り業をしています。
    先日、取引先が急に倒産し、約300万円、回収不能になりました。
    今後、このような事を起こさないようにしたいのですが、何か良い方法
    があるでしょうか。

  A 与信管理を会社全体として常に考える必要があります。

    ポイント:顧客先の経営悪化にいち早く気付いて、売掛金や商品の回収
         を行うこと。それにはつねに顧客先に顔を出し、顧客先の情
         報を集める営業担当者が顧客先の経営悪化のサインを最も発
         見しやすいのです。

    対処法: 1.社内規定を作成し"危ない兆候"を素早く察知し対処する。
         2.信用限度額を設定し、承認を義務化させる。

     【解答者:未来事業・マネジメントコンサルタント  油木 愛三】

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【発行者】 未来事業株式会社 経営プロデュースオフィス 代表 吉岡憲章
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【主要業務】経営プロデュース(経営改革・発展の指導支援) 講演 執筆
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