e-経営コンサルタント通信ではリストラ・資金繰り・経費削減などの問題を経営者の視点で吉岡憲章が経営コンサルティングいたします。

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◆      一年で儲かる会社にしようじゃないか
◆        やろうぜ再建!! 破産・夜逃げにならぬ為に…
◆          経営プロデューサーレポート VOL 185  2004.4.14.wed

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━━━【 改革編 】━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━

          ***改革のスピード***

◆経営改革を始めるにあたって当然のことながら“どのくらいの期間で立て直すか”
 が問題となる。支払手形の決済ができない、金融機関からの回収が迫っている・・
 というようなレベルであれば一刻の猶予もない。緊張の連続が続くことになる。

◆しかしこの緊張も目先の問題が対症療法的にひとまず解決されてしまうと、経営者
 はホッとして真の改革の手を緩め、また元通りの“春うらら”な心にもどってしま
 う。昨日までの危機は何だったのかというようなことも多い。

◆経営の実態はとりあえず危機回避をしたというだけで、本当の経営改革はこれか
 らだ。危機回避をスタートポイントとして徹底した経営改革に取り組むことだ。
 これにはどの位期間がかかるのだろうか。

◆私の持論は経営改革の期間は“一年間である”。私の著書“一年で儲かる会社にし
 ようではないか”(日本実業出版社)を読んでいただければ、一年間で立て直す
 ステップと方法を理解することができるだろう。

◆会社の立て直しは飛行機の滑走距離と同じである。大企業ならばジャンボジェッ
 トが飛び立つほどの長い期間が必要だろう。中小企業ならばYS-11程度の滑走
 距離だが、これが一年間と思えばよい。

◆それでは経営改革のために実施する施策の滑走距離(立ち上げ期間)はどのくらい
 か? 答えは簡単、“直ちに立ち上げ”だ。すなわちヘリコプターが飛び立つよう
 に垂直に立ち上げることだ。これらの施策に長い滑走距離をとっていたのではいつ
 までたっても改革成果はでない。

◆経営改革をやっているつもりでも成果が出てこないのは、主要施策の実行がなかな
 かできない、というよりすぐに手をつけないことに原因があることが多い。“施策
 の立ち上げはヘリコプター”ということを頭に叩き込んでほしい。

                  経営プロデューサー  吉岡 憲章

<参考>
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━━━【 金融編 】━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━

***銀行員に貸す気にさせるテクニック***

最近融資を申し込んだが以前に比べて、融資可否の回答が遅くなったとよく聞く。最
近の銀行の融資業務は、信用格付作業・自己査定作業に振り回されており、その上、
1人当り担当先の増加・担当替えと極めて繁忙。そのため、かつて銀行が果たしてき
たと自負している「企業の経営相談」「企業の育成」にまで手が廻らないのが現状だ。

また、貸し渋り・貸し剥しの問題は不良債権問題にこりて銀行が審査を厳しくしたた
めだとよく言われるが、結果として厳しくなっただけであり、実は審査方法が大きく
変わったことが最大の原因ではないかと考えられる。

従来の審査ポイントは、
 1.貸したお金がきちんと返済されるか
 2.銀行がいくら儲かるのか
 3.貸さない場合は銀行の評判は地域や業界等でいかに落ちるのか、などであった

しかし、最近の審査は「信用格付けはいくらであり、この格付けに対して自分の銀行
はどう対応するのか」を確認し、その後これまでの審査を軽く行なう。これに伴い、
銀行は格付けの低い取引先に対しては、債権保全のために厳しい対応がとられるよう
になった。

信用格付けについては各銀行独自の基準・方法を持っており、ほとんどその内容は明
らかにされていない。そのため融資の可否において、断る場合は、取引先に理由を知
らせないのが慣例となっている。断り方で一番多いのが「当行所定の手続きで検討し
た結果、今回はご希望に沿えません」と言うのが一般的である。銀行員にとっては取
引先とトラブルをおこさないようにうまく断るのが、人事考課の重要ポイントとなっ
てきている。

中小企業にとって信用格付けというのは、非常に厄介なものだ。しかし、銀行との取
引において避けては通れないのも事実。一年に一度の成績である決算書を如何にして
良く見せるかが、企業経営存続の鍵を握ることになってきた。

3月決算の企業は、決算内容の検討に入っている時期だろう。今後の決算は利益調整
のみの検討ではなく、経営体質の改善を行なう「業績の向上」、実現可能な中期経営
計画作成による「信頼度の向上」が必要になってくる。

未来事業・マネジメントコンサルタント 奥山 孝司

━━━【 コンサルの視点 】━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━

***御贔屓(ごひいき)作りは営業マンまかせではできない***

商売、事業を通じて重要なことはいかに質の良い顧客を増やしていくかということが
ポイントだ。いわゆる御贔屓(ごひいき)といわれる顧客がどれだけいるかが売上と
粗利益を決めるといっても過言ではない。御贔屓とはリピート性があり顧客内シェア
は高いお客様をいう。

御贔屓客は他のどんな顧客よりも自社のことを知っていてくれる。自社もその顧客の
ことを十分知っていると思っている。
消費者相手であれば家族ぐるみ知っているとか、来店率や購買頻度が特に高い人など
だ。法人相手であればあらゆるセクションに自社のことを知ってくれている人おり、
自社の占有率は高く自社の無理も聞いてくれる。

さて、この御贔屓がどの様な変化をしているだろうか。
例えば法人顧客なら御贔屓客に変化がないという場合は営業マンに市場開拓を任せ
っきりで上手くいってない証拠だ。御贔屓客の伸長が自社の成長に繋がる。

本来は営業マンが顧客の中の購買決定権者(キーマン)をキチンと捕捉し人脈を広げ
ていく意識と行動があれば問題なく取引は拡大する。しかしそのようなスーパー営業
マンは少ないのも現状だ。

経営者が顧客に“ハロー訪問”を仕掛けてみよう。営業マン、営業責任者、経営者の
3視点でみれば顧客のそれぞれの階層やセクションの人と関係を深め量と質を強化
することができる。このように次世代の御贔屓客作りをしていくことこそ経営者の営
業活動の基本である。
未来事業 マネジメントコンサルタント  廣澤耕一

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  【発行者】  未来事業株式会社 経営プロデュースオフィス 代表 吉岡憲章
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