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e-経営コンサルタント通信ではリストラ・資金繰り・経費削減などの問題を経営者の視点で吉岡憲章が経営コンサルティングいたします。 |
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◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆ ◆ ◆ 一年で儲かる会社にしようじゃないか ◆ やろうぜ再建！！ 破産・夜逃げにならぬ為に… ◆ 経営プロデューサーレポート VOL 183 2004.3.31.wed ◆ ◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆ ★★読者の皆様へ『トロール船式会社発展法・小冊子』無料進呈のお知らせ★★ 過去1000社を経営指導し、この３年間に100社以上を再建させた “再建の鬼”吉岡憲章が編み出した『トロール船式会社発展法』 たいへんご好評につき、増刷いたしました！ メルマガ読者の皆様にこの小冊子をプレゼントいたします。 ご希望の方は必要事項をご記入の上、下記アドレスへお申し込みください。 1.会社名 2.役職名・部署名 3.お名前 4.ご住所 5.電話番号 6.FAX番号 7.メールアドレス ※件名に 「トロール船式会社発展法・小冊子 申込」 と明記ください お申込はメールにて こちら → mailto:m-info@mirai-j.co.jp ★−★−★−★−★−★−★−★−★−★−★−★−★−★−★−★−★−★ ━━━【 改革編 】━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ ＊＊＊ １＋１＝２にならず ＊＊＊ ★経営改革をすすめていく過程において様々な施策を試みる。要員を充実するに あたって、従来の担当にもう1名追加する時にはできれば１＋１＞２以上、少なく とも１＋１＝２のパワーとなることを期待する。 ★さて、これを売上計画をたてるケースに置き換えて考えてみよう。ある中小企業の 社長が自社の売上計画を立てるに当たって、モデル別の販売見込を割り出して総合 的な販売計画を策定していた。このことは勿論当たり前のこと、いや中小企業にお いてはこうやって具体的に計画を詰める社長は現実には少ない。 ★例えば、従来のAモデルは年１００百万売れている。これに新商品としてBモデル を加える。このBモデルは１５０百万売れる力があると思う。従って全体としては A、B合計の２５０百万円を当期の販売計画とする、と社長は決断する。 ★さてその後１年たってどうなるだろうか。ほとんどは２５０百万円を達成できな い。せいぜい２００百万円どまり。目標をクリアできないということが多い。なぜ だろうか？ ★理由は簡単である。水道管に水を注ぎ込むことをイメージしてほしい。これまでの 水道管に２杯のバケツで同時に水を注いでも出てくる水の量は同じ。下手をすると 水道管の入り口で溢れてしまう。注いだ水をそのまま出そうとするなら水道管の径 をそれなりに太くしなければ対応ができない。 ★新商品を追加したり、営業マンを増加する場合はなかなか１＋１にならないのはこ のような理由によることが多い。つまり商品が流れていくパイプ（販売網、宣伝・ 販促活動、物流、タイミングよい供給・・・）が従来のままでは新商品の追加や セールスマンの増加に対応できないということだ。 ★販売にしても生産にしてもある部分だけを強化しても、全体のバランスが取れてい なければ最も弱いところ（隘路）に制約されてしまう。つまり対策は“点ではなく 線・面でとらえる”ことが大きな効果につながることになる。 経営プロデューサー 吉岡 憲章 ━━━【 金融編 】━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ ＊＊＊銀行員に貸す気にさせるテクニック＊＊＊ 最近、銀行は選別融資を積極的に行なっている。これは銀行が融資時に企業を選別 し、融資の可否を判断することであるが、銀行とは本来金融維持機能という公的使命 を持った免許業者であり、単に収益拡大のみを事業目的とすることは誤りだ。しかし 、銀行はこのような公的使命を忘れ、金融ビックバン施策の骨子の一つである自己 責任の原則を自己流に解釈して、顧客選別の姿勢を強めている。 銀行にとって最大の脅威は、金融庁の創設でありそれが政府の金融支配の始まりであ った。金融検査の結果、市場に残る資格がないと判断されれば容赦なく退場を命じら れることになる。そうさせられないようにするには、銀行も割り切った事業展開が必 要になる。銀行にとって取引先の選別、顧客の扱いの差別化や世間の批判など気にし ている必要も暇もない。破綻すれば誰も責任を取ってくれないからだ。 都銀の支店の場合、企業向け融資先は最低２５０社程度ある。このうち基幹融資先と して管理されているのは、１億円以上の融資残高を維持する数十社であり、あとは１ 千万単位の中小企業。銀行収益への貢献度が高いのは中小企業であるのに個々の取扱 量が少ないため、扱いが粗略になってしまう。基幹融資先を１社失うことは、中小企 業取引１０社失うことに等しい。このような背景の下、融資先への格付けを行なう。 各銀行の融資できる量（資金量）は増えていない。そのために基幹融資先への融資残 高を確保するには、下位ランク取引先の切捨てを積極的に行なう必要がある。切捨て の理由は何でも良いというのが銀行の本音であり、企業内容や担保割れなどの立派な 理由などより取引量が少ないこと！が理由になる。要は中小企業取引を解消できれば 良いと考えているからである。 銀行は融資取引先を以下のように区分して管理している。 １．新規先・・・優良企業を数社選定して、乏しい融資量のなかから枠を設定する ２．重点先・・・基幹優良先数社のなかから取引拡大先を選定する ３．基幹先・・・支店大口融資先２０社程度選定し、現状維持先とする ４．一般先・・・融資の申し出があれば検討するが深入りはしない ５．消極先・・・いかに理由をつけて取引を解消するかの先 一般先以下のランクはいつでも選別対象となりうることを覚悟しなくてはいけない。 未来事業・マネジメントコンサルタント 奥山 孝司 ━━━【 コンサルの視点 】━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ ＊＊＊設備導入はやり直しがきかない＊＊＊ 〜設備導入の前に作業改革を！〜 モノづくりの原点は人であり、人が中心となって仕事の流れの仕組みがつくられる。 仕事の流れの中で各種の道具が考え出され、導入されていく。それが設備である。あ くまで仕組みが先で道具があとだ。たとえば目と鼻の先にある銭湯に行くのに、わざ わざ車でいく人はいない。道具はサンダルが一足あれば十分。結局、道具すなわち設 備というのは、仕事の流れによって変化する。 数年先を読んで、「このくらいは売れるだろう」と見込んだ数字をもとに設備を導入 する。その設備を使ってみると、能力があり過ぎて直ぐに生産が過剰になってしま う。さりとて、受注は一向に増える気配がない。とくに昨今は数年先のことなどどう なるか読み切れない。かつてのように経済成長率が高く、設備を入れてモノをどん どん作ればよかった時代とわけが違う。 まず、いまの数量で確実に儲かる設備を導入すべきだ。そして数量が増えてきたなら そのラインを順次拡大していくことが望ましい。市場ニーズがめまぐるしく変化する のだから、設備導入もこれに合わせてこまめにやる必要がある。導入する設備は高額 な最先端のものでなくてもよい。生産の流れのニーズによって設置される設備のある べき姿が決まってくる。 ある超精密部品を作っている工場が省人化を目的として機械化をすることになり、生 産技術者が現状の分析を始めた。材料の投入から完成まで一貫した機械化を導入する にあたり設備はどのようなものがよいか、最新技術を使っているとか、メーカーが売 り込んできたカタログ等で検討を行い、約半年後に機械は無事搬入した。これで人も 大幅に削減できるものと思った。 しかし、よく観るとどうもおかしい。スムーズに動くはずであった設備が、ある工程 のところで止まっている。よくよく調べてみると設備導入前に作業改革を徹底的にし ていなかった工程である。その工程のムダを取りきれていなかったために、設備導入 後もラインバランスを崩していることが判明した。 結局、その工程のところは１人を補助作業に付けることにした。このように作業改革 をせずに、単に省力化、省人化ということで設備を入れてしまうと、あとで失敗を後 悔してももうとり返しがつかない。設備導入のやり直しはきかない。 未来事業・マネジメントコンサルタント 石黒 和男 ★−★−★−★−★−★ 反響を呼んでいます ★−★−★−★−★−★ 吉岡憲章の著書 【何歳になっても仕事を続けるための３５のヒント リタイアだけが人生じゃない】 が<カンゼン社>より出版されました！ 『独立する勇気をもらった！』 『読みやすく、これからの人生を考える上で参考になった』 『是非、父に読ませたい！』 等、反響をいただいております。 ホームページからの購入もできますので、ぜひお求めください。 ★−★−★−★−★−★−★−★−★−★−★−★−★−★−★−★ ◆―――――――――――――――――――――――――――――――――――◆ 【発行者】 未来事業株式会社 経営プロデュースオフィス 代表 吉岡憲章 【本 社】 東京都新宿区西新宿７−８−２ 福八ビル６F 【事業内容】 経営プロデュース（経営改革・発展の指導支援） 講演 著作 【FAX】 03-3367-8731 【MAIL】 mailto:keiei@mirai-j.co.jp 【URL】 http://www.mirai-j.co.jp コンサルタント（相談役）にとどまらず 会社経営を演出し 生まれ変わらせる 『プロデュース』 が使命！ ◆―――――――――――――――――――――――――――――――――――◆ |
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