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e-経営コンサルタント通信ではリストラ・資金繰り・経費削減などの問題を経営者の視点で吉岡憲章が経営コンサルティングいたします。 |
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★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★ 『『『『 一年で儲かる会社にしようじゃないか 』』』 “やろうぜ再建！！ 破産・夜逃げにならぬ為に…” 経営プロデューサーレポート ＶＯＬ １７６ ★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★ 〜〜〜 お知らせ 〜〜〜 ２月１６日，吉岡憲章著「社長が仕掛ける攻めのコストダウン利益創出 マニュアル」がアーバンプロデュース社より出版されます。 詳細につきましては下記アーバン社のURLよりご覧になって お求め下さい。（書店では販売しておりません） http://www.urbanproduce.com/hotnews.htm 〜・〜・〜・〜・〜・〜 ＜改革編＞ ＊＊＊原価率低減の３要素を実行する＊＊＊ ◆企業にとって製造原価は人件費以上に利益獲得要素としてのウェイトをもってい る。人件費は固定費であるため経営改革を進めるにあたって最初に注目されるが、原 価は変動費のため次に回されることが多い。というよりも原価はもうこれ以上は下が らない、との経営者のあきらめ的なものがあるからとも言える。 ◆しかし、原価がもうこれ以上下がらないと思う前に、原価を下げるための基本を知 っておくことだ。単に仕入れの取引先をこれ以上いじめてコストダウンをするのが、 原価を下げる方法などと思うのは早計であろう。その前に先ずやることが沢山ある。 ◆原価を低減させるためには次の３要素を知っておこう。 １）特長ある事業の展開 どこにもある一般的で特長のない事業の場合ではコストのみが取引の条件となる。 そこでコストダウン追求が最大テーマでない事業展開を進める。これは事業リスト ラにも通じる。 ２）売価の確保 買い手は価格が安いことを望み、売り手は高い方を望ましく思う。立場によって主 張が違う。顧客に売値修正（アップ）の交渉を適時行なわなければ価格に対する主 導権はいつも客先が持つことになる。絶えず少しでも有利な価格設定展開ができる ように交渉する熱意が欠かせない。さらに原価率が悪く低減のための改善が望めな い場合には取引停止するくらいの思い切りが要る。 ３）労働生産性、労働分配率の向上 原価低減の基本は労働生産性の改善にある。徹底した労働生産性や労働分配率の改 善が粗利（売上総利益）の向上に直結する。 労働生産性は次の式で表される。自社の売上総利益が １０百万円／年・人 以下 になっていないかを至急確認願いたい。 労働生産性 ＝ ｛売上げ−（仕入＋外注）｝／人数 ◆この3要素を理解し、実行することによって原価は今よりも1割、２割位低減させ ることはどうということはない。ぜひ実行してみてほしい。 経営プロデューサー 吉岡 憲章 ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ ＜金融編＞ ＊＊＊銀行員を貸す気にさせるテクニック＊＊＊ 何回か格付けの話をしてきた。最近また新聞紙上において金融庁検査のことが頻 繁に出ている。いわゆる格付け検査である。私は顧問先の社長と必ず一緒に銀行 を訪問する。今後の改革計画の進め方の説明と支援の依頼のためである。 しかし本当の目的は、銀行はその企業をどう捉えているのか、今後どうしようと しているのか、私なりに自分で確かめたいからである。当然その時に顧問先の格 付けを聞く。銀行によってはなかなか格付けを言いたがらないが聞くのが当然で あるし，銀行は教えるのが当然であると思っている。自分の成績を知らないでは 今後その銀行との円滑な取引を推し進めることができないからである。 但し、格付けを聞く段階においては謙虚に聞いていただきたい。格付けという成 績に怒って見ても仕方がないからである。格付けに対して不満を述べる経営者も いると聞く。私が出向いている銀行が好意的であるのは、過去私が銀行にいたこ とに対する安心感があるのかもしれないが、それにもまして経営者の謙虚な姿勢 と企業再建への取り組み方が評価されているためではないかと思っている。 この格付けは非常に厄介なもので，中小企業を襲っている貸し渋りや貸し剥しは 格付けのダウンを根拠とする面が大きいからである。逆に考えれば格付けさえよ くなれば解決するのである。 銀行の規模により企業評価や格付けが違ってくる。都銀は決算分析オンリーの定 量評価であるが、地銀や信金・信組は社長の人柄、技術力など数字では表せない 定性の分野も評価する。従って都銀で要注意先であっても地銀、信組においては 正常先となるケースが出てくるのである。 もう一度、自分のところと融資取引をしている銀行を見直していただきたい。今 後企業を再建させるには、都銀と取引をしているという見栄を捨て自分の会社に とって等身大の銀行との付き合いを考えることである。 未来事業・マネジメントコンサルタント 奥山 孝司 ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ 公認会計士による経営者のための実践的・会計講座（第2回） 固定費・変動費のコントロ−ル手法の違いとは 前回は「コスト構造の把握」を説明しましたが、覚えていらっしゃいますか。 コストを「売上高の増減に対してどのような性質を有しているか」により下記の２種 類に大別しました。 固定費：売上高の増減には反応しないコスト（地代家賃、減価償却費、支払利息 など） 変動費：売上高にほぼ比例して増減するコスト（売上原価、運送費、売上リベ− トなど）また、簡単な例で「損益分岐点」の計算も演習しました。 今回は、これらの知識を前提に「固定費・変動費のコントロ−ル手法（具体的にいえ ば“削減手法”）の違い」について説明したいと考えています。 では、前回使用した例を使用して進めます 。 Ｘ期・損益計算書 売上高 ： 1800 売上原価： 1170 （売上総利益） 630 運送費 ： 90 人件費 ： 380 家賃 ： 160 630 （営業利益） 0 一般消費者を対象に雑貨を店舗販売しているある会社のＸ期は上記のような決算で あった。来期も売上高の増加は期待できないとしたら、どのようにすれば利益が計上 できるのでしょうか。 「売上高が増加しないのならばコストを削減すれば利益計上できる」ことは明らかで すが、そのコスト削減計画として「一律10％カットし、180：（1170＋630）×10％ の利益を計上」するとします。 このコスト削減は机上の計算のように“容易”に実現可能なのでしょうか。 専門家の観点からすれば、様々なコストの発生特性を無視しての「一律10％カット」 という計画は、「乱暴過ぎる」といわざるを得ません。 では、コストの１つ1つにつき細かく見ていきましょう。 ・売上原価・運送費については、仕入業者・運送業者との交渉、仕入業者・運送業 者の入れ替え、商品構成の見直しなどにより引下げることとなろう。 ・人件費については、10％程度であれば残業時間の短縮・配置転換などで対応でき るかもしれないが、それ以上になると給与カット・人員整理も視野に入れざるを 得ないであろう。 ・家賃については、賃貸人との交渉になるが、契約期間中の賃料の減額改定は至難 の業であろう。 聡明な読者の皆様は既に気づかれたと思いますが、変動費・固定費の分類は削減手法 の違いにも関係するのです。 固定費（上記の例では、人件費・家賃） 賃貸契約、雇用契約などは一度締結すると減額は中々困難である。 上記の例にはないが、典型的な固定資産の減価償却費、リ−ス料なども 同様である（固定資産購入契約、リ−ス契約）。 変動費（上記の例では、売上原価・運送費） 仕入業者、運送業者との交渉も大変な作業であるが、固定費に較べれば 減額の余地の可能性は大きい。 つまり、固定費は「売上高に対して固定的」であるばかりか「当初の計画からの変更 の余地が極めて少ない＝固定的」なコストなのです。 ために、固定費の発生が多額に予想される経営計画（設備投資、人員増員計画など） では、計画当初の前提が狂った場合（需要予測の誤りなど）その後の事業年度に亘り 長く苦しむことになってしまいます。これらの計画は、綿密かつ慎重に決定されなけ ればないのです。 それに対し変動費は計画に対し「可変的」「柔軟的」（相対的にではあるが）なコスト といえましょう。 前回演習しました「損益分岐点」においても、売上高−変動費＝限界利益（専門用語 ですが余り拘らないで下さい）で固定費を回収するという手順で計算しましたが、こ れは固定費の上記のような性質を加味しているからともいえましょう。 環境変化が激しく将来予測が困難な状況では、出来るだけ固定費が少ない「身軽で」 「フレッキシブル」な経営スタイルが指向されることは充分に理解して頂けたものと 考えます。 次回は、最近よく経済新聞などで見る「キャッシュ・フロ−」についてご説明したい と考えております。 未来事業・コンサルタント 公認会計士 西山太郎 ◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆ ＜発行者＞未来事業株式会社 経営プロデュースオフィス 代表 吉岡 憲章 ＜本社＞ 東京都新宿区西新宿７−８−２ 福八ビル６F ＜事業内容＞経営プロデュース 経営改革・経営発展 指導支援 経営経済関係の講演、著作 ＜FAX＞ 03-3367-8731 ＜MAIL> keiei@mirai-j.co.jp ＜URL> http://www.mirai-j.co.jp ◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇ |
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