|
e-経営コンサルタント通信ではリストラ・資金繰り・経費削減などの問題を経営者の視点で吉岡憲章が経営コンサルティングいたします。 |
 |
|
|
<>
143<>2003/06/18(Wed) 15:05<>儲からない会社＝原価の管理をしない会社 ＆ 金融対策編（５） ★★もうお読みいただけましたか?“一年で儲かる会社にしようじゃないか”★★ 発刊後１ヶ月経ちました。益々多くの購読者の皆様からの反響をいただいています。 ・ タイトル “一年で儲かる会社にしようじゃないか” ・ 出版社日本実業出版社 ・価格 １４００円 ・最寄りの書店店頭にどうぞ ◆お寄せいただいた読者の皆様からの声をほんの一部ですが紹介します◆ ・中小企業の社長をしています。早速この本を買い、改革に取り組みました。 １年経っていないので結果はどうなるかわかりませんが、社内の雰囲気はよくなり、目標に向かって頑張る社員の姿勢が見え始めてきました。実はそれだけでも社長にとっては嬉しいもの。社員の問題意識が高まれば改革はまちがいないと思っています。 （東京都） ・タイトルにあるとおり、１年で儲かる会社にするための事細かなノウハウがいっぱい書いてあり、細かい数字や事例もたくさん載っているので、読みやすい。 とにかく経営者の意識改革をさせられるので（金融機関からの借入れをゼロにする！とか）危うい会社はもちろん、「うちは大丈夫」と思っている会社にもかなり役立つ 内容だと思う。まさしく「経営者の脳内革命」をするにはうってつけの一冊（東京都） ・私自身会社設立後２年経ち最初の勢いは何処へやら、「世の中景気悪いなー」と思っていたところにこの本に出会いました。大した期待もせず、中身を読み始めると 引き込まれるように、一気に最後まで読んでしまいました。いわゆる机上の論理やただの励ましではなく、２０数社の中小企業の社長達と業績不良の原因を科学的に分析し、成功まで導いた筆者との悪銭苦闘記なのです。私の会社にも当てはまる点が多々あります。この不景気の時代に中小企業だからこそ、生き残れる方法がある！ 中小企業への筆者の熱い思いが伝わる一冊でした。 （相模原市） ・この本のタイトル「１年で儲かる・・」の隣に「２年で・・・」というのが並んでおり、当然１年で儲かるというのを選んで購入しました。早速読み始め、目からう ろこが落ちる思いです。事例が２５例もあり、この筆者（経営プロデューサー）が如何に多数の会社を指導しているかがわかり、経営のプロというべきでしょう。早速この 方式を学んで試してもよいし、「不況を嘆き、意味のない努力をし続けるのはやめよう」という通り経営のプロに直接指導を仰ぐべきだ、と思います。会社経営だけではなく、店を持っている人や旅館の経営者等にも大いに参考になると思います。 （横浜市） ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ ＜改革編＞ ＊＊＊儲からない会社＝原価の管理をしない会社＊＊＊ ◆“どんなに頑張っても儲からない”と頭を抱えている社長が多い。“もっとコストダウンをしなければ”、“人を減らさなければ”・・と思いをめぐらせるがなかなか行動に移れないことが多い。 ◆しかし、それほど悩んでいても“今作っているこの製品はどの位儲かっているのか”、が分かっていない。時に“この粗利は２０％です”との回答が戻って来ることがあるが、よく聞いてみると“見積り時の粗利ですが・・”である。 ◆見積り時の粗利はあくまでも受注活動時の価格でのこと。今作ったり、売ったりしている原価が分からなければ意味がないのである。現在の資材や部材の購入価格や現 実の工数などを把握していないから、見積り価格で逃げてしまう。 ◆現実に見積り価格と実際価格が同じことは珍しいことといってもよい。殆どが見積り時より３０％以上悪化しているはずだ。場合によると思ったより人手がかかってし まい逆ザヤになっている場合や仕様変更が単価に盛り込まれていない、なんていうことも多い。 ◆企業にとって利益を出す原点は人件費を減らすことと原価を下げることである。人件費を減らすには余剰人員を減らすことだ。しかし相手は品物でなく人間だから在庫を処分するようにはいかない。これを解決するには経営者の強い意志の力がいる。 ◆一方で原価を下げるにはどうすればよいか。やみくもに材料費や部品費のコストダウン交渉をすればよいというものでもない。まず原価低減のためには、現実の原価（ア クチュアルコスト）が幾らなのかを把握するところから始まる。 ◆資材、外注の実際コストや実工数、実際にかかっている現場経費などを製品や作業や顧客単位で把握できなければ原価の実際は分からない。作業日報や発注伝票などか らこまめに計算してみよう。もちろんパソコンで集計できるシステムを作ってしまえば簡単であるが・・・。これが原価管理のための第一歩である。 ◆原価の実際が分かれば仕入れ価格が高いのか、工数をかけすぎるのか、売値が安すぎるのか明白になる。こうやって原価管理に取り組めば原価を下げること自体は容易 となる。利益を出すポイントはこの原価管理にあるということがお分かりいただけたと思う。 経営プロデューサー 吉岡 憲章 ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ ＜金融編＞ ＊＊＊銀行員に貸す気にさせるテクニック 5＊＊＊ 銀行の組織は上意下達でなりたっている。支店は本部の指示に従い、支店行員は支店長の指示に素直に従う。このことは銀行員生活を続けていく上での鉄則であり処世術 である。本部指示や支店長の指示に反旗をひるがえすことはできない。支店においては、支店長が絶対的権力者。権力を維持するための人事権を持っているからだ。 銀行員の言うことはコロコロと変わるという印象は実はここからきている。銀行は“お客様のために”や、“地域に密着した”とかをうたい文句にしているが実態はそう ではない。自分の地位確保のため、出世のためのお客さんであるとの認識が強い。 朝の営業会議の時、支店長より本部の意向で今日中に「何々を獲得して来い」という指示が担当者に出される。さあ、どうするか。銀行の渉外担当者は自分の担当先に“言うなりになるお客さん”をランク付けして持っている。そこに、飛んでいくのである。 お客さんは担当者の「支店長に報告しておきます」に騙されてしまう。そんな細かいことなど報告しない。報告するのは自分の努力が足りないのを棚に上げて「私の担当先の誰々は全く協力してくれない」と言い訳をするだけ。支店長は報告を聞き、そのお客さんに×を付けてしまう。 「私は支店長と懇意だから何とかなる」「あの担当者に頼んであるから大丈夫だ」というような考えは明らかに間違い。「あの銀行を信用していたのに」「あの時の担当者 の勧めで・・・・」これも間違いである。 厳しい金融情勢の中、銀行も銀行員も生き残りをかけている。彼らは、いろいろ面倒なことにかかわりたくない。一方、中小企業の経営者も生きていかなければならない。 どうすれば良いか。常に銀行を訪問して欲しい。支店長と担当者の前で二人並べて現状を説明し銀行への依頼事項を述べて欲しい。こうすることにより、担当者に依頼事項を 握りつぶされることもなくなる。支店長も担当者と問題を共有化することができ結論を早く出すことができることになる。 銀行員は経営者ではない。会社の経営責任は全て社長にあることを肝に銘じて貰いたい。 マネジメント・コンサルタント 奥山孝司 |
|
|
|
Copyright (c) 2003-2004 未来事業株式会社 All rights reserved. Produced by i-pocket |